（圖／取自網路）
如果戴爾知名的創業故事是美國式的一段傳奇，可以作為無數在宿舍中奮鬥創業的科技公司的樣板，那麼戴爾公司最近幾年的發展歷程同樣具有教育意義。
在過去的10年中，戴爾公司沒能抓住移動設備的發展機遇，也從世界最大PC機廠商的寶座上掉了下來。但是最近一段時間，邁克爾戴爾正在領導公司完成一次徹底的變革。
過去一年中戴爾公司的年營收有600億美元左右，其中有1/3來自全新的企業級產品線，比如：網路安全、網路、大資料服務和雲計算等。戴爾的目標是，成為現代IT解決方案領域的領導者，就像上個世紀90年代顛覆PC產業一樣。邁克爾戴爾經常說，現在的戴爾公司是世界上最大的新創公司，這麼說一方面說明了它現在私有化的事實，當然更能表現他們現在的進取精神。
要麼改變，要麼滅亡
戴爾表示：「2007年當我重新回到公司出任CEO時，核心業務已經開始惡化，營業資料顯示我們之前的努力基本就是白費了。當時的處境確實比較困難。就像有人對KFC創始人桑德森上校稱，你們的炸雞不再好吃了。感覺是一樣的。」
戴爾分析稱，90年代的時候所有的公司都在賣伺服器和PC機，當時那是消費者面臨的大問題。但是10年之後，它不再是個問題了。所有人都知道怎麼買到電腦了，公司的決策層們需要關注新的問題。所有人都要不斷前進，不能指望著做同樣的事情就能永遠成功。但是這個問題太難回答了，在這個過程中，他們犯了很多的錯誤，但是他們最終意識到需要對客戶有更多的認識，需要對他們的業務有更深的理解，雖然有可能這些客戶暫時不在戴爾服務的適用範圍。
問題即機遇
對於戴爾來說最好的客戶就是能為他們帶來問題的客戶，因為顧客有這個問題就意味著也許其他100個、1000個甚至10000個客戶都會有這個問題，這樣就可以去思考開發一種解決方案而不是單一的產品。它可能是一種新功能，也可以是一種新方法。但是這些想法一定都來自最真實的客戶，而不是那些坐在辦公室裡拍腦袋的人。
而且戴爾發現客戶對於這些問題非常的樂於交流，他們會明白表示什麼是可行的，什麼是不可行的。這樣的資訊不但能説明公司把業務運行好，還能構建良好的客戶關係。
如何做出重大決定
另外當戴爾公司需要做一個大決定的時候，總是需要參考越來越多的資訊和資料，麥克‧戴爾會把客戶、供應商、行業分析師都召集起來，盡力得到更多的資訊。但是有時光有資訊還是不夠的，還需要快速的行動，比如2007年關於收購EqualLogic公司，收購價格是14億美元，在之前戴爾公司缺乏這樣的經驗，而EqualLogic同時在準備IPO上市路演，所以時間非常的緊張。那個時候他們同時跟另外一家資料存儲公司建立了合作關係，不論通過什麼方法，戴爾公司需要在這個領域擴大自己的力量。
為了尋找更深的洞見來支持他的決定。戴爾前往實驗室，與七名中層工程師談天，問他們：「如果我們有100萬美元，你可以投資給兩家公司中的一家，但是不能不投，今後5年回報可能是1000萬美元，也可能是巨大的損失。兩家公司必須選擇一個你會選擇哪個呢？」最終6個選擇了EqualLogic。
這個方法讓戴爾之後反覆使用，為的是快速發掘同事最真實的想法。
私有化
戴爾公司私有化之後，許多屬於非上市公司的客戶都非常贊同戴爾的作法。人們都認為在資本市場，需要為很多短期的問題而傷神，而私有化後可以考慮很多長遠的問題。
作為一家非上市公司，戴爾公司可以持續投入技術和壯大工程團隊的實力，如果是上市公司就必須要考慮很多短期的因素，比如每個季度的財報，受到股東的要求和威脅。
私有化之後，戴爾公司的運轉也更加的快速了。以前任CFO於今年一月份時候提出辭職為例，如果是在上市公司，對於這樣的問題，就需要做很多準備，策劃合適時機發佈這個消息，發佈消息的時候記者會問什麼問題，該如何回答等等。而做為一家私人公司，這些都可以省去了，只要清楚自己的決定就好。
最後，戴爾表示：「總之創建了一家公司就會對它有極大的責任感，這是非常個人的過程。你會熱愛你的工作，別人無法忍受的長時間工作，在你這裡就是一種享受。這會是一種有趣而充滿能量的生活。」
【一零一傳媒／整理報導】
