（圖／取自網路）
過去靠著便宜的訴求，站穩全台最大民生用品通路商的地位，因應家庭結構及商務環境變化，全聯重塑品牌形象，從實在真便宜轉型到買進美好生活，抓住年輕的客戶群。
很多人對於全聯的印象來自於「全聯先生」邱彥翔的廣告，以自我挖苦的方式，細數全聯門市的劣勢，如沒有豪華招牌、美麗的員工制服、甚至也沒停車場與刷卡服務等。透過這些缺點傳達給顧客，全聯把這些軟硬體服務的錢都省下來，只是為了提供消費者更便宜的商品售價。
原本供銷軍公教福利品為主的全聯社，改為民營，元利建設董事長林敏雄決定接手虧損的全聯社時，也接收了1千名舊員工。苦撐5年後，全聯達到250店，開始轉虧為盈。去年更超越競爭對手，成為全台最大超市。目前全聯的門市數已超過700家，2013年的營收達700億元台幣。「我們大概是全台唯一門市位於海拔負兩公尺的超市。」全聯實業行銷部協理劉鴻徵笑著說，全聯把成本能省的都省下來了，尤其是最貴的店租。把門市設在地下室，透過省租金成本，反映在商品售價上，形塑全聯便宜的品牌形象。
然而只是透過壓低價格，消費者很容易就隨價格移動，並不會認同企業的服務。此外，隨著小家庭增加、人口老化的影響，大型量販店動輒購買一定數量才有優惠，以及距離較遠等因素，不利於銀髮族群與小家庭，因而有逐漸式微的傾向。反倒是規模介於量販、超商間的社區性超市，將成為一般家庭的主要購物場所，這讓全聯重新思考經營策略，不但逐步拓展生鮮熟食，並積極擴點。這兩年最大的改變，是全聯的品牌形象，從「實在真便宜」轉型到「買進美好生活」。
訴求美好生活
「便宜的核心精神沒有改變，只是換個話術，讓消費者因買到便宜省下的錢，進一步來實現夢想，過更好的生活。」劉鴻徵解釋，藉由品牌形象的升級，抓住年輕的客戶群。有別於超商以個人為主，全聯定位在超市，以家庭客為核心，客戶群平均年齡在40～55歲間。針對這群主力客戶，用實在真便宜確切可以打中其重視的購物行為。但若要吸引年輕人，全聯的品牌形象必須做進一步調整。
除了電視廣告年輕化，劉鴻徵進一步把中元節打造成台灣的萬聖節，在商品銷售上，特別規劃鬼太郎箱，內含多項年輕人喜愛的商品。在行銷活動上，門市除了有鬼太郎布置外，全聯二代店嘉義榮昌店開幕當天還舉辦「妖怪搖鬼音樂節」，手法令人耳目一新。
對全聯來說，2014年是個嶄新的一年。全聯董事長林敏雄在年初聘用有「台灣流通業界教父」之稱的前統一超商總經理徐重仁為總裁。而徐重仁隨即發表全聯未來5年的企業願景，立下在2017年展店達到1千店，2020年可以達到營業額2千億元台幣的挑戰，藉此帶領全聯成為台灣第一。另一方面，也規劃透過IT推動台灣流通業的二次革命，改變台灣的產銷結構。
為了達到徐重仁規劃的目標，全聯啟動三隻腳策略。第一隻腳為既有的競爭優勢，也就是乾貨，全聯過去以「我最便宜」的低價乾貨策略，在超商與量販店中殺出重圍。未來將持續以國際採購優勢，並獨家引進日系「良好生活」系列商品，提升在乾貨品項多元化與價格的雙向優勢。
從家庭需求出發
第二隻腳為生鮮，從滿足家庭食的需求出發，強化生鮮商品。目前全聯700家分店中，已有600家有生鮮業務。今年7月更在雲嘉地區打造二代店，強調健康蔬活、新鮮直送、生活提案以及便利生活四大特色，包括推出有機蔬菜與產地直銷商品，將傳統市場的氛圍帶入現代化超市。
由於近來食品問題不斷，為了讓消費者買得放心、吃得安心，一方面全聯委由IBM協助建置食安溯源雲端平台以及生產履歷，讓顧客了解從產地到餐桌的過程。另一方面也鼓勵消費者在家做飯，每兩周推出「幸福料理」10道簡易菜單，在生鮮區裡備妥菜單所需食材，並研發多款「配菜便利包」，民眾買回家後，只需將袋中材料直接烹飪即可，增加消費者購買生鮮的動機。值得一提的是，全聯二代店設置農產銷售的公益平台，讓有機小農業者可以自行將農產品放到就近的全聯上架，並自行定價，全聯僅收少數的管銷費用，減少盤商低價收購狀況。
至於第三隻腳則是顧客服務，以家庭需求為出發點，提供如家事、修繕等相關服務，具體內容正在規劃中。劉鴻徵解釋，要打造出第三隻腳必須先建置IT系統。目前全聯現有IT系統整合性不足，因此引進IBM顧問與技術團隊，改善資訊與管理系統，希望未來可利用大數據分析，針對不同族群的消費者提供客戶加值服務。
在各類產業中，零售業是最靠近消費端的一個業種，傳統零售價值仰賴品質、速度以及門市的可接觸性。隨著電子商務的興盛，未來零售必須創造出獨特的「消費者購物經驗」，引起生活的共鳴，全聯正成功地跨出了改革的第一步。
【一零一傳媒／整理報導】
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