（圖／取自網路）
松下中國事業35周年紀念慶典上，松下電器產業株式會社社長津賀一宏專程來華發表一小時的演講，侃侃而談，回溯了創始人松下幸之助與中國的友誼，描繪了公司實現「創立100周年10兆日元」目標的路線圖，向在座的400多名嘉賓展現了再上路的雄心。
自2012年6月一上任以來，津賀一宏的核心工作即「回歸正常公司」，首先是果斷退出虧損事業，將松下帶出連年巨虧的泥潭。治標不忘治本，他同時向臃腫遲鈍的「大公司病」痛下重手，推動內部組織和企業文化的革新，重拾松下幸之助時代「以客戶為中心」的經營文化：「借助各事業領域的佈局以及合作夥伴的優勢，將優勢進行組合，形成創新，跟週邊的各種合作夥伴一道，實現我們以前單打獨鬥沒有實現的成果，形成cross-value innovation。」
寥寥幾句，已經透露出津賀一宏也在力求成為全球商業、科技領域的創新領袖的雄心，表達了他帶領百年松下重煥生機活力的堅定信念。
人事改革
當前推進的變革，剛好提供了一個很好的時機重新審視人事體制，進一步合理化，這對於提升今後員工的幹勁、激情而言，有相對正面的幫助，這才是廢除年功序列制的考慮。
津賀一宏表示，所有公司推進大型重組改革都會受到一定限制。而日本企業普遍遵循一個基本經營傳統，即進行改革要同步實現員工保留，這是改革要優先考慮的事項，但若始終以保證雇傭為前提，出現巨額虧損也罔然不顧，這是不允許的。
他在上任之初，專門成立了一個經營課題小組，研討公司的改革政策，現在松下4大事業公司的負責人都參與了討論。最後決定把7000人的總部精簡成150人的精銳團隊，只包括人事、財務、經營企劃這類核心部門，人員全部集中在同一樓層，保證決策和執行速度，剩餘人員則安排到一線業務工作；一些事業確實退出了，但是沒有單純進行裁員，而是積極與外面公司合作，將一些資源轉移到外部公司，盡可能維護員工利益。
但是津賀一宏強調他並不是希望通過人事改革來提升業績。自從雷曼危機後，公司的經營狀況逐漸惡化，特別在2012年出現大幅虧損，員工的年收入受到了很大壓縮。2013年開始好不容易實現盈利，目前為止相對順利，管理層希望未來實現更大成長，以改善員工待遇。
他針對內部的優劣勢進行重新評估。從事業結構的角度，津賀一宏一直堅持營業利潤率達到5%的目標，總共43個事業部，現在只有一半數量達到5%的營業利潤率。從人力資源構成來看，相對偏重日本人，日籍員工所占比重高，相應的薪酬比重也過高，而松下要實現長期高增長，重點在海外特別是中國、印度等「海外戰略地域」。此外，松下公司在高速成長期曾經招募大量人才，數量占比大，以至於整體年齡結構也偏於高齡化。未來進一步提升業績，必須進行合理分配人力資源。
當前推進的變革，剛好提供了一個很好的時機重新審視人事體制，進一步合理化，這對於提升今後員工的幹勁、激情而言，有相對正面的幫助，這才是廢除年功序列制的考慮。
至於年紀較大的資深員工，薪酬待遇固然重要，但他們渴望更有價值的工作，公司正陸續努力創造更好的工作機會，以提升其成就感。
【101創業大小事/整理報導】
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