(圖／取自網路)
張忠謀博士於1985年 8月應邀回台擔任工研院院長，李國鼎先生即邀請其討論如何再開一家半導體公司，當時台灣在半導體技術落後先進製程2.5代，張忠謀考量台灣 具有高製造良率(yield)及工程師勤奮的優勢，提出創新的Pure Foundry營運模式。
因為政府對其充份信任，於次年成立台積電，由張忠謀擔任董事長迄今。台積電設立時實收股本僅新台幣13億7千7百5拾萬元，經過張忠謀28年的卓越經營，目前市值已高達2兆7千億元(以12月9日收盤價105元計算)。不僅為創始股東，包括荷蘭菲利浦公司(當時投資27.5%)、台塑(3%)及政府(48%)創造驚人利益，也是台灣在全球高科技產業中，少數引以為傲的標竿企業。
台積電在金融海嘯前四年(2004~2007)，每年平均購置固定資產新台幣(以下同)809億元，約為同期每年平均折舊及攤銷金額(748億元)的1.08倍。但在2008年下半年金融海嘯時，其第三季購置之固定資產緊縮至105億元，第四季為112億元。2009年第一季更萎縮至56億元，顯示當時台積電決策者面對金融海嘯缺乏信心與策略。
張忠謀董事長在2009年6月回任總執行長後，立即大手筆投資在先進製程之研發與設備，2009下半年購置固定資產752億元，約為上半年的6倍， 2010年至2012年更逐年增加至2461億元，今年前三季購置金額已高達2136億元， 研究發展費用亦由過去占營業收入的5%，大幅提到8%(詳後附表)。張忠謀善用金融海嘯之契機，大步跨入先進製程，讓後面的競爭者，永遠追不上來。這是企業面對景氣波動最好的經營教材。
掌握景氣變動契機，讓後面的競爭者永遠追不上來
購置固定資產不僅需要大量的資金，同時每年也要提列高額的折舊費用，台積電每年折舊及攤銷數，由2004年的不到700億元，至2013年已超過1500億元，約占營業收入的25%；同時其用人費用(薪資獎金及紅利)亦由2004年的166億元，提高至2012年的544億元(約占營業收入的10.7%)，近十年期間薪資提高約2.3倍。即使提列如此高額的折舊費用，及提高用人費用，但因營收維持2位數的年平均複合成長率，其毛利率更攀升至48%，每股稅後淨利亦再創新高(2012年6.41元，今年前三季為5.53元)。如此亮麗的成績單，再度證明 張忠謀的卓越經營能力。
張忠謀董事長於2009年6月回任總執行長時，就設定於3至5年間交出執行長棒子，上(11)月12日，台積電董事會決議：核准任命劉德音博士及魏哲家博士為總經理暨共同執行長。總經理暨共同執行長應執行董事長所指定之職務並直接向董事長負責。「財務」及「法務」組織仍直接向董事長負責。
上市公司董事長應由誰任命？
孫運璿資政曾稱讚：「台積電不僅幫助了自己，也幫助了台灣經濟的起飛」。張忠謀對於台積電的貢獻，有目共睹。毫無疑問的，其對台積電的接班人有絕對的發言權。但若回歸公司法制，一個上市公司之董事長，係由股東投票所選出之董事所共同選出。從台積電目前的股東結構，除了外資以外，行政院國家發展基金管理會為最大股東(占6.38%)。因此純粹依法論法，大股東才是決定台積電董事長的最終決策者。
另外，從傳承的角度，張忠謀所提出董事長的條件，例如「器大識深」，都值得我輩學習與深思。但若從接棒者未來順利接班的另外一個角度思考，與公司未來接棒者關係更密切的，還有公司的同仁。因此企業領導人在傳承的過程中，除了設立領導人條件、積極培養接棒人才庫(最好能涵蓋二個世代)，在遴選接棒人的過程中，也可以雙向溝通，聽取同仁的想法。畢竟他(她)們才是要與這位接棒人共事更長久的一群。
誰是財報簽章負責的經理人？
台積電在蔡力行擔任總執行長期間(2005~2009年第一季)，係由蔡力行及何麗梅(資深副總經理暨財務長兼發言人)共同在財務報告的經理人欄簽章，此為台灣上市公司所僅見。在張忠謀回任總執行長後(2009第二季)，經理人欄則由何麗梅簽章，從證交法對財務報告法律責任的立法意旨觀之，亦值得探討。
如今公司董事會決議由劉德音及魏哲家擔任總經理暨共同執行長後，那麽誰是依法應在財務報告上簽章之「經理人」，不僅是證交法對於財務報告簽章負責之規範，更是公司所培養接班人選，應該在那個階段，讓其更深入瞭解及掌握公司之「財務」及「法務」？相信張忠謀董事長應該有其階段性之考量與規劃。
評定企業領導人，在他交棒五年後
如果沒有張忠謀，就不會有今天的台積電，這是公認不爭的事實。多數人也相信張忠謀於將執行長職位交棒後，他必然也仍然是一位掌握台積電全局的董事長。
張忠謀曾說：「今天的成功，也不代表永遠成功，甚至也不是明天會成功」。筆者作為一個公司治理與企業傳承的觀察者，也在國際專業機構實踐接棒與交棒。我們相信：評斷一個企業領導人的成功，不僅在於他任內的輝煌表現，更在他交棒的五年後，這個企業是否更為卓越！
【101創業大小事/整理報導】
