（圖／取自網路）
中國的「雙11」剛過，美國的「黑五」又來了，今年的這兩個購物狂歡節阿里與亞馬遜的「輕微碰撞」也許會成為全球電商重要的轉捩點，因為從這一刻起，二者誰贏誰輸，孰優孰劣，終於不是平行世界的虛擬對陣，而是同一維度的全面戰爭。
亞馬遜再用「黑色星期五」撬開中國跨境電商之門
全家狂歡欲擠壞商場的「黑色星期五」對於亞洲人終究是陌生的，就像全球的消費者可能從今年阿里上市後才關注中國獨自狂歡默默想剁手的「雙11」。但近日，亞馬遜宣佈要把網購版「黑五」這個新型歐美購物狂歡節帶入中國：11月28日下午四點，亞馬遜中國的「海外購」版塊將于亞馬遜美國同步開啟「黑色星期五」促銷，中國消費者將能夠用中文使用美國亞馬遜網站來購買商品，同時享受相對便捷的配送與亞馬遜中國提供的本地售後服務。
這意味著，亞馬遜希望用跨境電商這個增長瘋狂漸成氣候的「敲門磚」，再次敲開中國消費市場的大門，將中國消費者重新納入到亞馬遜在全球建立的電商生態當中。
實際上，在「海外購」黑五促銷之前，基本實現「殖民式大一統」國際化的亞馬遜就已開始在中國嘗試全新的「走進來」戰略，將引入海外商品進入中國作為一項電商事業的重要戰略。亞馬遜中國於2014年下半年確定了新任總裁葛道遠，選擇了主打海外商品的差異化路線；8 月 19 日宣佈四大國際品牌館上線；8月 20 日與上海自貿區達成合作，入駐跨境通平臺；10 月 29 日亞馬遜美國、德國、西班牙、法國、英國和義大利網站開通直郵中國服務；11 月 11 日亞馬遜中國「海外購」上線，希望能從「雙11」國際購物領域分一杯羹。
阿里跨境電商佈局是國內國外雙向市場
而阿里的國際化則是根據不同商家和消費者群體建立不同平臺的「走進來與走出去」雙重戰略佈局。
先說阿里的「走進來」佈局。其跨境電商業務分為：天貓國際、淘寶全球購和一淘網。在電商君看來，天貓國際將是除亞馬遜中國「海外購」之外，未來國內消費者能買到全球商品的主要電商平臺，其入駐商家包括美國、日本、韓國、澳大利亞、紐西蘭、英國、法國、義大利、德國等零售商和品牌商。
但是，天貓國際雖然阿里官方宣稱有20多個國家的海外商家入駐，但商品數量和品質目前遠不及亞馬遜，其唯一優勢就是得益於國內跨境電商進口保稅模式的開啟，與保稅區合作的天貓國際可享有貨品過關便利，且稅率較低的優惠。不過，值得一提的是，天貓國際要求入駐商家必須要有海外的零售資質，全部商品海外直郵，並且提供本地退換貨服務。換言之，除了海外商品的豐富度阿里處於劣勢，其實與亞馬遜中國處於同等級的平臺對手。
而淘寶全球購的商戶主要是一些中小代購商，一淘網則推出海淘代購業務，通過整合國際物流和支付鏈，為國內消費者提供一站式海淘服務。但二者在阿里「走進來」的戰略佈局中，可能只是不甚重要的棋子，因為隨著天貓國際和亞馬遜中國「海外購」及「跨境通」直郵中國服務對國人消費者的逐漸普及，以及商品海外直采的興起，「海淘」這類購物方式將愈加變得「邊緣化」。
再來看阿里的「走出去」戰略。阿里走向海外的國際化道路與亞馬遜各國建立「殖民地」式的分站模式不同，它分別針對海外外籍人士和海外華人市場，推出了「速賣通」和「淘寶海外」兩個出口式B2C電商平臺，當然淘寶海外很難稱得上是電商平臺，本質上是作為國內淘寶賣家的速賣通入口。
從平臺模式上看，速賣通更像天貓，典型的B2C商家開店模式，理論上更偏向於正規的品牌廠商和具備一定實力的零售商家。但在商品結構上，則更像是進入了淘寶世界，價格第一品質第二的便宜貨大行其道，高仿貨成為主流，假貨則難以禁止。更為關鍵的是，速賣通在各國開通的分站並非是亞馬遜的當地語系化模式，即經營當地的商品，也經營海外商品，而是專門經營中國賣家的商品，而這些商品大多也在國內的天貓和淘寶平臺銷售。換言之，速賣通是「走出去」的跨境電商，可以稱之為阿里為其生態下的中國賣家建立的全球鏡像分銷管道，模式一樣，賣家群體相似，商品品類與品質趨同，僅僅換了一波消費者。
在電商君看來，阿里與亞馬遜這一系列決策和戰略佈局的背後，淺層次的理解是雙方在增長迅速漸成氣候的跨境電商市場展開的一系列直接競爭，而深層次的理解其實是雙方在進行哪家模式和生態更具實力和潛力的終極博弈。
阿里與亞馬遜的商業模式和生態本質上有何不同？
表面上看，阿里與亞馬遜最大的不同在於商業模式—亞馬遜是典型的線上零售商店模式，阿里則是眾人所謂的典型線上商業地產模式。但詳細對比分析後，你會發現二者實際上構建了不同的商業文明和生態：亞馬遜可以定義為是B2C自營電商；阿里則是無所謂是否為B2C的非自營電商。
亞馬遜強調集權和控制，從商品到物流，幾乎全部自己來做，不能做的，再與人合作，並且要求每一個環節都共用利益；阿里則注重分工與合作，從商品到物流，全都依靠別人，與商家合作夥伴分享利益，但控制了用戶、資金以及物流背後的大資料。
亞馬遜的營收主要來自于消費者和少數商家的利益分紅，以及通過一系列圍繞會員服務的衍生互聯網業務來實現營收，是典型的to C；阿里則是典型的to B，主要賺取商家的交易傭金和廣告、技術等服務費用，並圍繞使用者規模和大資料進行移動支付和互聯網金融等商業基礎業務來實現盈利。
也就是說，亞馬遜基於滿足消費者購物需求建立了一個提供商品、內容和服務的封閉式商業運營平臺，而阿里則基於如何為消費者提供生活服務建立了打造商家、服務商和基礎設施生態一個開放式商業協同平臺。這兩種不同的商業生態構建思路，決定了二者未來的企業屬性和發展邊界必定截然不同，亞馬遜可能永遠是一家提供多元消費服務的電商公司，而阿里則可能成為連接基礎服務的互聯網公司。
但歸根結底，商業之競爭，本質上都是效率高低和規模大小的競賽，而在電商領域，則更是如此。
亞馬遜的效率來自於優化管理，始終會存在「管理半徑」，只能在特定範圍內有效，因此我們看到，亞馬遜實際上是在全球的不同國家和地區開設了線上「連鎖店」，並依靠自己建設的物流體系，來提高效率節省成本來維持商品的互通有無。而阿里則是依靠圍繞電商生態的支付、物流、倉儲、配送以及IT系統的逐步完善，來提高其效率，從企業自身的角度而言，阿里的商業運營效率要比亞馬遜更為穩定和節約成本。
而從規模擴大的角度來看，亞馬遜的規模擴張受限於其商品的運營成熟度、物流體系的完善程度，以及其他會員服務的開展情況，且存在盈利增長的壓力，換言之，規模越大，其擴張的速度越慢，且理論上，它是有擴張邊際的。
而阿里的增長邊界，實際上取決於其圍繞電商所構建的生態基礎服務能夠覆蓋到多少使用者，這些使用者是否會使用這些服務及在阿里電商平臺上購物，尤其在目前阿里無需再擴展更多商家群體的前提下。所以，理論上，阿里的規模增長邊界，也許是沒有極限的。
【一零一傳媒／整理報導】
