（圖／取自網路）
即使在電商飛速發展的今天，7-11依然保持著健康、快速、合乎理性的發展規模。這個發端于美國。他們俘獲用戶的關鍵，就是令人髮指地不斷改善顧客的體驗。比如，時刻關注天氣變化，來決定到底主要賣冷飲還是熱咖啡。
7-11已經成為日本消費文化的一個代表，但其實，他來源於美國。它的前身叫南大陸制冰公司，誕生於1937年，主要製造冰塊。後來為了擴大經營規模，這家公司開始售賣洗衣粉、麵包、雞蛋、優酪乳等日常用品。十年之後，這家公司更名為7-11.這個名字的含義是，宣導一種早睡早起的生活，七點起床，十一點睡覺。
1970年代,日本伊藤洋華堂的鈴木敏文將7-11引入到了日本，才開啟了7-11的偉大之路。大約這個時候，鈴木敏文的生命開始和7-11產生了交匯。
鈴木敏文是個有遠見的企業家，他不僅依靠伊藤洋華堂這個大財閥，而且也敢於和墨守成規的財閥做出變革的鬥爭。那麼，他究竟為何能讓7-11成為零售業的王者呢？
深入人心的用戶體驗
鈴木敏文要求每一個管理者要對每一種產品、每一個店鋪、每一個員工都要有充分的瞭解。他特別要求每家店鋪都要對員工進行服務方面的培訓，讓他們給消費者最好的體驗。比如，7-11賣便當，有些顧客到晚了，便當售罄。這時候，7-11的店員會提醒你，去隔壁的便利店也能買到，有的甚至還給你推薦他們家的那種便當好吃。
這對很多企業來說是難以想像的，就好比你去索尼的櫃檯問松下的店鋪在哪。鈴木敏文以為，給客戶好的服務才能讓獲得他們的認可。他自己也善於聽取消費者的意見，比如，有個顧客給他寫信，說價簽標錯了，但員工當時態度不太好，只是冷冷地說，標錯了，不是這個價格。
鈴木馬上給這家店鋪寫信，要求整改，犯錯必須道歉。
鈴木敏文的確對大部分產品有著驚人的瞭解，而且他宣導一種新的生活方式來改善用戶體驗。比如說，經過證明，桃子放在冰箱裡三個小時之後的味道是最甜美的，於是，他就在店鋪裡張貼海報，告訴消費者7-11的桃子舉世無雙；大米也是如此，長時間存放大米會影響口感，7-11提出，要把大米放在冰箱裡，而消費者每次購買都要適量。
7-11很多產品是供應商提供的，並沒有寫明使用方法。針對這樣的產品，鈴木敏文要求員工自己試吃、試用，然後為消費者提供使用的方法。
比如，他們曾經售賣一種速食麵，包裝上沒寫使用方法。鈴木敏文讓員工自己挨個泡，結果找到了最佳口味的水量，然後貼了一個小告示貼在速食麵的包裝上，告訴消費者怎麼泡。
還比如說糖果，每次有新產品來，鈴木都會要求員工觀察，糖果幾天會化開。然後提示消費者要在幾天之內吃完。
防止銷售額至上
正是放棄了單純追求銷售額的策略，才讓7-11安全渡過了泡沫經濟，並且逆勢增長。在經濟高速發展的時候，銷售額自然不用費勁兒就能隨勢而漲，但到了低迷時期，提升10%銷售額都極為艱難。鈴木敏文的策略是，注重利潤率的增長，減少庫存。「剔除銷售不好的產品，只賣那些好的產品，所以我們必須用嚴苛的目光來審視庫存。」
其實鈴木敏文沒有什麼特別好的方法，就是「審視每一件商品，仔細思考。」他要求每一個店員都要彙報每一件產品的情況，那些不好賣的東西要迅速清除。他提出了「單品管理」的概念，這是一項複雜的工作，但的確能提升利潤率。
鈴木敏文還指出，除了控制數量，更要緊的是提升產品的品質。他舉了一個例子，比如7-11不斷更新紅酒杯的樣式，有店員說，附近的很多人都買過了，為什麼還要更新？鈴木敏文的回答是，只要產品好，一定會有人重複買，不斷更新的。事實也是如此。
鈴木敏文對單品的管理讓人髮指。7-11推出的紅豆飯廣受歡迎，但他們剛開始做的時候，味道相當一般。鈴木敏文讓負責紅豆飯的員工進行了仔細調研，最後發現，紅豆飯用蒸籠蒸才會激發紅豆的香味，而當時店裡都是用水煮。於是，鈴木敏文下令，每家店鋪都購置了大型蒸籠，一時間，日本大街小巷都是紅豆味。
【一零一傳媒／整理報導】
