（圖／取自網路)
Google董事會執行主席施密特認為，在網際網絡時代，領導者必須打造出讓卓越人才得以盡情思考、迎接挑戰的環境，而這正是Google從車庫裡的小公司，發展成市值超過3000億美元龐大企業體的祕密武器。
「人才是企業最重要的資產！」對於Google董事會執行主席艾力克．施密特（Eric Schmidt）而言，這句話絕對不是口號。
在擔任Google執行長期間，他把Google從一家新創公司，發展成年營收超過550億美元的科技巨擘，他的管理哲學就是：打造一個可以讓人才自由成長的環境，吸引各式各樣既有「創意」，還有能力執行構想，實際「做」出商業價值的「智慧創做者」（smart creative）主動加入。
領導者的職責：讓所有異議浮上檯面
施密特口中的智慧創做者，具備專業知識，也有商業頭腦，而且他們喜歡質疑現狀，找出新的方法解決問題，想讓這群人發揮創造力和執行力，不能採用僵硬的管理方法，反而必須鼓勵他們盡情地製造混亂。
許多領導者覺得，員工只要做「點頭娃娃」，負責執行自己或者高層主管們擬定的政策就行了，但是施密特卻主張，「正確的決策未必是領導者提出的解決之道，也不一定是人人都贊同的方案，而是大家一起為公司想出最好的點子，並以這個點子為核心團結在一起。」
這種境界說來容易，做起來卻相當困難，因為唯有在「全部選項都被辯論完畢之後，決議才能夠獲得最大多數人的支持。」施密特認為，領導者有責任營造一個公開透明的討論場合，讓所有潛在的異議都能在一開始就浮上檯面，確保每個人的聲音都能被聽見。
2010年，他召開一場長達5小時的會議，針對「該不該退出中國市場」進行討論，原來，設在中國大陸的伺服器遭到駭客入侵，不僅嘗試竊取原始碼，也意圖盜用中國政治異議人士的Gmail帳號，而且，從設立以來，Google就經常被要求封鎖敏感字眼。
施密特請全體與會者逐字逐句打出自己的立場，說明支持或者反對的原因是什麼，並且展示給大家看，所有人再針對全部原因進行討論，甚至尋求解方。
最後，大多數人都支持應該公開遭到駭客攻擊的事實，但是，考量中國市場舉足輕重的影響力，不立刻全面退出，另一方面，Google中國員工所擔心的人身安全與生計問題，也有了解決辦法。這項決策雖然艱難，卻贏得全球Google人的肯定，並且再一次鞏固了強調開放的企業精神。
施密特主張，最好的討論流程需要具備4個要素：
1.包容：促進所有利害關係人的參與。
2.合作：目標是為整個團體做出最佳決定。
3.平等：團隊的每一個人都有價值，可以表達反對意見。
4.以「產生解決方案」為導向的流程，避免議而不決拖垮組織效率。
他所捍衛的公開透明精神，不僅僅彰顯在會議討論過程而已，更落實在日常營運的每一刻。每當開完董事會，施密特就將提交給董事們的經營文件，向全體員工公開；寄給董事會的信，也會全文轉寄給Google所有員工，讓員工知道，他們並非是單純執行決策的「手」，更是和經營成果榮辱與共的「大腦」。
給員工自由，他們會回饋給公司更多
書中指出，Google的各種制度設計，都是企圖營造讓人才盡情發揮的組織文化，「智慧創做者會在乎他們要在哪裡工作，所以及早規畫你的企業文化，究竟組織願景是什麼，還有他們如何工作。」
像是工程師可以「用20％的上班時間，經營與實驗自己有興趣的構想」這項制度，就激發出許多創意構想。
有位街景工程師去西班牙旅行時，發現當地有些巷道狹窄，計程車根本進不去，於是聯想到應該還有很多很棒的地方，是街景車拍不到的。回公司之後，他就用20％的時間打造出一輛可以深入窄巷的街景三輪車，後來還陸續衍生出手推車（進入博物館進行拍攝）、雪車（用來拍攝滑雪競賽）。
「關鍵不是那段時間，而是自由。」施密特坦言，曾經因為員工行為不受控制而頭痛。有一次，開發Gmail這項產品的工程師建議，可以透過關鍵字技術，讓Gmail邊欄廣告與e-mail內容相關，提升廣告點擊率，起初公司不同意，要他持續改良產品本身就好，別去涉足廣告營收，可是工程師仍然一意孤行。
確實，這個新功能沒有為Gmail增加太多廣告收入，不過，這項技術被應用在其他產品上，為公司創造每年數十億美元營收，施密特這才發現，放手「讓員工當企業的老師」，最後受益最大的還是企業。
因此，Google人不需要追求產品完美，只管實踐構想就好；更重要的是啟動新事件，為組織帶來經驗與智慧，至於成果好壞，市場自有定論，特別在變化劇烈的時代裡，誰也無法保證哪些產品一定成功。
「企業應該雇用員工思考，而非雇用他們做工作。」要讓員工敢於實驗，則有賴組織提供一個容許冒險、寬容失敗的文化。施密特說，「在網際網路世紀，混亂才是一個成功企業的常態。……既然沒有完美的組織設計，就放手讓你的智慧創做者去想辦法接近理想吧。」
【一零一傳媒／整理報導】
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