（圖／取自網路)
「組織改造」是企業詞彙當中最受鄙視的一個名詞，大概只有「外包」和「80 張投影片簡報」可以比得上。一位高階主管認定問題根源是公司的組織架構，所以如果改變組織架構，一切就能迎刃而解。於是，公司突然從中央集權架構改變成地方分權架構，或是從功能部門架構改變成事業單位架構。結果，一些主管是「贏家」，其他主管變「輸家」，同時大部分員工心神不定，不知道自己是否還有飯碗，如果有的話，還有煩惱他們的新上司是誰，他們還能不能保住靠窗的好座位。過了一、兩年，某位主管（或者，很有可能仍然是那位主管）發現，公司仍然有問題，於是下令再來一場組織改造。這就是企業界可怕的「指定執行次數迴圈」。
組織設計是件難事，公司規模還小、大家都在同一個地點工作時適用的組織設計，等到公司規模變大、世界各地都有員工時，就不再適用了，因此才會有那麼多的組織改造：在還沒找到理想的組織架構之前，公司會在不是最適合的架構之間換來換去。為了避免這種顛來覆去，最好的方法是把公司該採取什麼組織架構的先入之見擺一邊，遵行幾個重要原則。
第一個原則是保持扁平化。多數公司存在一個基本、潛藏的拉鋸：大家聲稱想要一個扁平化的組織，才能夠更接近高層，但實際上還是渴望層級式的組織結構。智慧創做者不同，他們偏好扁平化組織，主要並不是因為他們想更接近高層，而是因為他們想要更快速完成工作、達成目標，這需要直通決策者。佩吉和布林曾經為了迎合這個需求而廢除所有經理人職位，他們稱這個做法為「拆解組織」（dis-org），公司的工程主管韋恩．羅辛（Wayne Rosing）一度擁有130 名直屬部下。不過，智慧創做者也不是那麼與眾不同；他們與其他員工一樣，仍然需要一個正式的組織架構，於是，兩位創辦人的「無經理人」實驗告終，羅辛也重拾和家人相處的時間。
Google最終找到的解決方法稍為嚴謹些，但仍然很簡單，稱之為「7的法則」。一般公司「7的法則」指的是經理人「最多」可以有7名直屬部下。Google 的「7的法則」正好相反，經理人「至少」要有7名直屬部下，例如羅森柏格在領導Google 產品團隊時，通常有15 至20 名直屬部下。我們仍然有正式的組織架構圖，但這個法則（其實更像個指引，因為可以有例外）迫使實際的組織更扁平化，管理監督更少，員工的自由度更高。經理人有這麼多直屬部下（多數經理人的直屬部下遠多於7名），根本沒時間事必躬親的管理雞毛蒜皮的事。
【一零一傳媒／整理報導】
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