（圖／取自網路）
1999年，日本無印良品創下獲利133億日圓的好成績，結果隔年情勢翻轉直下，2001年甚至虧損38億日圓，外界評語從「無印神話」殘酷地轉為「無印良品的時代已經結束」，公司內部蔓延著一股「公司是不是快完蛋」的絕望氣氛。
在這個最慘烈時間點臨危授命擔任社長的松井忠三，面對倉庫中滿坑滿谷賣不出去的商品，做了一個重大決策：「把價值100億日圓的庫存全部燒掉！」
松井看著煙囪裡往上飄出的煙，告訴自己：「這就是無印良品的狀況了。」新制訂的產品管理制度，搭配這麼衝擊的畫面，正是他對全體同仁宣示改革的決心，「這麼做，應該就能把膿全都擠乾淨了。」
然而半年後，公司又累積了一大堆庫存！
人失敗一次是不會學到教訓，一定要兩次才能牢記
這件讓人傻眼的事實，讓松井領悟「人如果只失敗一次，是不會學到教訓，一定要失敗兩次才能學到教訓。」
也在第二次大量庫存後，松井帶領員工分析出「為什麼東西會賣不掉」的理由，這次，無印終於真正把組織的膿擠乾淨！也讓獲利在2002年開始回升，2005年就追回甚至突破1999年的水準！
問題1：「怕缺貨」的心理盲點
當景氣比較好、或品牌還充滿新鮮感時，過去無印良品可能必須先生產150件產品，才能順利賣出去100件產品而不致缺貨，但當銷售狀況改變，銷售量跌到原本的75%時，等於生產的服飾有一半以上都賣不出去了。為了創造「銷售100件」的業績，必須多生產一點，否則就可能因為出清等因素，變成無法創造那麼多業績。
人們對於「眼前直接可見的問題」，直覺性地重視度都高於「未來會發生的問題」。當客人來時東西缺貨、或多賣一點才能達成業績目標，當下體驗到「貨品不夠」的記憶，絕對大於「年底結算時會不會剩貨太多」的疑慮，也就讓人不會照著公司原本的指示去做了。
問題2：大家不願以往累積的能力被否定
松井在調查後發現，傑出的銷售人員其實會自己製作表單，來管理產品的銷售資訊，這些資訊會累積成個人的智慧，公司要用一紙命令改變大家原本的做法，其實很困難。
就算公司開出管理銷售資訊的基本表單，但採購人員根本抗拒不想用。他們覺得，公司要求改變自己一直以來逐步累積的做法，等於是多年的辛勞全都遭到否定一樣。
把數字可視化，用證據改變大家的直覺想法
松井決定採取更直接的做法，來讓採購人員願意使用新的制度。
首先他成立一個直接向社長負責的團隊，把採購人員的既有表單全都沒收，強制他們採取總公司的做法。
在此同時，公司也同步實施新制度，在商品推出3星期後必須立即確認銷售狀況：假如賣超過預期的三成，就增產；否則就變更設計，把剩餘材料用掉。
這種做法把原本所有人全憑直覺在做的商品開發與採購作業，全都轉換為一套即時管理制度。
【一零一傳媒／整理報導】
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