(圖/取自網路)
導讀：2016年新年年會上，雷軍說自己的2015年不ok，主因是小米手機盲目追求銷量，忘記了“技術發燒”的初心。小米手機雖不盡如他意，但完美主義者雷軍在小米生態鏈投資這份成績單上卻給出了99.99的高分。兩年運作後，小米生態鏈投資了55個創業團隊，估值超10億的獨角獸有四個。根據雷軍的計劃，5年內，小米會投資100家生態鏈企業，複製小米模式。對於小米來說，生態鍊是一座藏在後院的金礦，不僅可以推高公司估值，還能以艦隊的形態助小米在智能硬件的江湖里殺出一條血路。
運作兩年後，小米生態鏈投資的55個創業團隊中，估值超過10億美元的獨角獸已經有4個。按照風投機構的普遍成功率衡量，這份成績單很突出。完美主義者雷軍打出了99.99分。這些生態鏈企業，是嚴格按照小米模式投資孵化出的“小”小米。對於小米來說，生態鍊是一座藏在後院的金礦，不僅可以推高公司估值，還能以艦隊的形態助小米在智能硬件的江湖里殺出一條血路。
用小米生態鏈負責人劉德的話說：“這是個非常微妙和有趣的生態系統，55家一起往前跑，有共同利益還有自己的私利，在不同領域做不一樣的事情，還要保證所有產品都符合小米的風格，品質達到小米的要求，更何況這還不是小米自己的隊伍。” 但在傳統家電企業看來，這是一群攪局者與資本玩家，因為如果套用傳統的產品運作模式，以小米所說的高性價比，要獲利就像是天方夜譚。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
生態鏈密碼
如果沒有被劉德拉進“小米生態鏈”，蘇峻至今還走在一條看得到底的坦途上——不到40歲，已經是北京一所高校的系主任兼校長助理，接下來成為教授甚至副校長，幾乎沒有懸念。劉德，小米聯合創始人之一，也是小米生態鏈的負責人，當大學老師時與蘇峻結識。
劉德在茶館裡給蘇峻畫了張大餅：“你看這是一個億，你知道100億有多大嗎?你出來乾淨化器，我保證你三年干一個億，我給你一個成'仙'的機會。”蘇峻回去一夜未眠，第二天他應下了這個差事。一年後，蘇峻創建的智米科技在“霧霾”的風口上，攻下了五分之一的市場份額，這家小米生態鏈中成功的企業，在外界卻飽受爭議。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
掉進小米“兔子洞”的愛麗絲
蘇峻的團隊是小米生態鏈投資的早期項目之一，如今小米生態里共有55家這樣的創業團隊，其中20家已經有成型上市的產品。小米生態計劃始於2013年下半年。當時雷軍察覺到“萬物互聯”和“智能硬件”的風口，但如何抓住是個問題。一方面，小米已有的2000人工程師團隊，全部集中於手機、路由器和電視業務，沒有足夠精力顧及其他。另一方面，當時已經七八千人規模的小米，做事效率明顯低於創業的小團隊。
能不能通過投資的方式，孵化一批生猛的創業公司，用小米的既有優勢，幫他們在各自的領域取得領先優勢 ?這就是小米生態計劃的最初動意。2013年年底，劉德從小米內部抽調了最早一批工程師，從兩三個人的規模起步，拉起了小米生態鏈投資團隊。這個團隊，在投資圈非常另類。投資人一般看上去都是高富帥，而小米的投資團隊沒有任何投資背景，是一群工程師出身的“屌絲”。
“人不多，但都是各個崗位上'最重要'的人，技術和協調能力很強”，這是這個團隊給人的印象。作為小米早期的7位聯合創始人之一，劉德的專業背景在於工業設計和供應鏈管理，而這正是智能硬件早期創業團隊最需要理順的兩點。在劉德看來，生態鏈投資就是由小米輸出做產品的價值觀、方法論和已有的資源，包括電商平台、營銷團隊、品牌等等，圍繞自己建立起一支航母艦隊。
根據雷軍的計劃，5年內，小米會投資100家生態鏈企業，複製小米模式。他還有另一層考慮：通過複製小米模式，讓專業的團隊更高效、專注的做出更多高品質的硬件產品，跟智能手機緊密有效的整合在一起，進而增加小米的安全感。對於這一點，劉德打了個比方：傳統公司像松樹，30年才長起來;互聯網公司更像竹子，一夜春雨就能長起來，3年就能到中等以上規模。但問題是，竹子並不是安全的植物，單棵竹子可能會在新陳代謝中死掉，但如果成為竹林，根部相連，蔓延生長，那就砍都砍不絕了。小米生態鏈的投資，就像是在尋找竹筍。這種公司更活性，自身就能完成新陳代謝，所以更安全。
軍事化作戰的航母群
(圖/取自網路)
當小米決定進入空氣淨化器領域時，劉德卻一直沒找到理想的創業團隊。而小米習慣於以產品上市時間為起點，倒推整個研究、製造的過程。每個冬季是空氣淨化器的銷售高峰。2014年年初，小米還沒有找到合適的人來做這件事，這就意味著很可能會錯失2014年的市場。情急之下，劉德想起雷軍的經典用人理論：衣不如新，人不如故。他翻出電話本，在一堆熟悉的名字當中，鎖定了認識十幾年的前同事蘇峻。
之所以找到蘇峻，劉德有兩個理由：一是看好空氣淨化器的風口，情急之下只能找熟人;二是看重蘇峻在工業設計圈兒十幾年的經驗。
在尋找被投資團隊和鎖定進入領域上，小米遵循一套邏輯：
第一， 特定領域的市場足夠大，適合發揮互聯網的人口紅利模式;
第二， 該領域產品存在性價比、品質方面的嚴重不足，存在被改造的機會;
第三， 產品可迭代或有耗材，確保公司的持久性被市場關注;
第四， 產品用戶與小米1.5億用戶群 (集中於18~35歲，有7成理工男)的特徵相匹配，利用小米平台容易引爆;
第五，技術過硬，用“牛刀”一樣的專業團隊做“殺雞”的事情，例如小米手環的研發者其實是一支手機團隊;第六，與小米有共同價值觀，不賺快錢，有做新國貨的願望。
這套篩選標準，在市場端對應的是80%的大眾消費用戶。“互聯網是個人口紅利的行當，不適合搞小眾市場。在成熟的經濟體系裡，應該有兩三家企業壟斷80%的市場。小米想做的，是以合理的價格和好的品質，讓中產階層過上體面的生活，成為國民企業。剩下20%的奢侈品和特色細分，不是小米考慮的範疇。”劉德說。
小米用什麼理論駕馭生態鏈體系，這是劉德最早思考的問題。有一段時間，他託人到處找介紹當代軍事理論的書。最後他把“精準打擊”和“小規模特種部隊作戰”兩個理論，糅合為小米生態的核心方法論。精準打擊，具體指的是小米形成的單品爆款、海量銷量的精准定位邏輯。過去打仗是100枚山炮齊發，總有一枚打到你。傳統企業做產品就是這個思路，做很多型號，總有一款能適合不同的用戶。但小米的精準打擊，是在知道用戶群最想要什麼的前提下，精准定義產品，滿足大多數用戶的基本需求，打造一擊命中的單品爆款。
小規模特種部隊作戰理論則汲取自海灣戰爭。過去，作戰是大規模集團軍人海戰術，現在都是以小規模特種部隊奇襲和逆襲。當然，特種部隊的背後有衛星通訊告知戰略和航母群的火力支持。劉德認為，小米的生態鏈公司，就像是各個領域的特種部隊，成員都具有較深的行業背景，小米來幫忙看戰略，並提供資料的支持。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
竹林的未來
(圖/取自網路)
按照劉德的預測，2016年小米生態鏈的流水會過百億元，十幾家公司將推出新產品上市。而為了覆蓋成倍增長的對接工作，小米生態鏈投資團隊也由最早期的兩三個人，擴充到2015年底的66人，但工作量還是很飽和。一邊擴張，一邊不斷修正。小米生態投資的初期有一套方法論，但產業的變化也是飛快，投資的邏輯必須要隨著調整。這種情況下，小米開始調整生態圈擴張的步調，一方面是今年開始放緩投資的速度，另一方面投資的方向也有了明顯的變化。
“其實我們這幾年投資思想也有變化。”劉德透露，2014年是智能硬件元年，小米生態鏈投資了27家團隊，主旋律是“孵化”，那一年所有有活性的小團隊，小米都會去看看，發掘可以涉足的領域。2015年小米新投了28個項目，基本與前一年度持平，但這一年的投資思路已經逐漸向“助推”轉移，例如投資Ninebot(做電動平衡車的創業企業)這類已經具備一定基礎的創業團隊，小米在後面助推一把，Ninebot表演了蛇吞象，收購全球電動平衡車始祖——Segway，一躍成為一家中等規模以上的企業。2016年是小米生態的第三年，投資的偏好則由初創公司轉向更大規模的團隊。“2016年我們更多的作用是'背書'，對被投資公司的要求更高了，規模會越來越大。因為老孵化一些小公司，也會累死你。”
與此同時，當初按照小米的模子刻出來的創業公司，在迅速壯大。其中成長速度最快的一批，有的已經長出了小米生態的邊界，希望探索溢價更高的檔位和發展空間。比如曾以79元爆款手環打出天下的華米，2015年推出了299元的高端自品牌產品，逐漸跳脫出小米的主流用戶群體。跟華米一樣，擺在這些創業者面前的問題是重新思索和界定與小米的關係，這將帶來潛在的不穩定性。這片竹林的根，是否能長久地交織下去?
劉德認為，這些對於小米並不是問題。“很多人說，將來這些公司不可控了怎麼辦?它們長大了，我覺得很好。我們有階段性利益，如果有一天它掉隊了，那我們連階段性利益都沒有了。而如果有一天它建立了自品牌，甚至超過了小米，我們作為股東，享受巨大的投資回報，何樂而不為。”核心在於，這是一個經過設計的雙重受益的利益機制。“打通後你會發現，怎麼走都是好的。”
5年前，雷軍和劉德剛開始以小米模式做手機時，蘇峻並不看好。但後來蘇峻幾乎成了小米文化的傳播者。中國人去日本買電飯煲和馬桶蓋的風潮，讓他意識到，國內家電企業現有的產品在供給過剩的同時，並未滿足用戶消費升級的需求。他認為企業的關注點，應該從數據和現金流回歸到產品，發動一場類似於日本上世紀60至90年代的家電業大變革運動。“我認同小米在於，這個模式能把好的產品理念滲透到人心，去改變社會，讓產業升級。”
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
爆款的邏輯
(圖/取自網路)
2014年12月，微信朋友圈充斥著對APEC閉幕後藍天消失的抱怨。這是小米從年初就開始等待的時機。12月9日，小米空氣淨化器以899元的價格上市銷售。
意料之外的低價，恰逢霧霾季來襲，加上小米的背書，小米空氣淨化器推出至今，總銷量已經衝到了百萬量級，佔領了淨化器市場20%的份額。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
全員加速
回溯這個“爆款”的誕生，最初只有兩個點：一個是上市時間點。每年的霧霾季從11月份開始，錯過這個點就等於錯過一整年;另一個點就是蘇峻這個被選定的領軍人。2014年3月，蘇峻在小米生態鏈中創建了智米科技。以最終上市時間為起點倒推，從研發到量產，再到最終上市，只有9個月了。蘇峻和智米糰隊不得不一路狂奔，一邊組建團隊，一邊構建供應鏈，一邊設計產品，多條線同時推進。
第一代產品的開發團隊正是小米生態鏈負責人劉德所說的那種“特種部隊”。18個人全是工程師，沒有考核，沒有KPI，不打卡，不簽到，但他們每天的工作時間都在12小時以上，且全年無休。公司沒有人事部門，沒有市場部門，連財務工作都很簡單，無關機構全都不設，需要什麼團隊再設什麼團隊。
能在9個月裡把產品線跑起來，小米生態的支持是關鍵因素。如蘇峻所說：“硬件開發者最難解決的兩個問題，產品出口和信息出口，小米都給你解決了，你要做的只是聚焦產品。”在小米的渠道平台上，小米生態鏈企業將獲得最初的一批粉絲，如果能成功捕獲這部分人，小米發燒友就會變成小米生態鏈發燒友，帶來整個生態的引爆。
但從另一個角度看，生態鏈上任何一家企業出錯，都很容易反噬整個生態鏈試圖樹立的低價格、高品質形象。因此，雖然“爆款”是天時、地利、人和的產物，但“命門”所在還是產品品質。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
精確定義
在小米的產品邏輯裡，小米要做的不是技術含量最高的產品，而是能滿足80%大眾基本需求、並達到最佳性價比的產品，因此，需要對產品做精確定義。在蘇峻看來，傳統企業開發產品，採取的是試探法，先投放幾十款，哪款賣得好，後續就多生產，多投入資源。整個管理體系、經營體系甚至是數據，都很規範、很健康，也分散了風險，但是它缺少一點，就是產品端精准定義。
以空氣淨化器為例，市場上的產品很多，但實際上只有一個“公版”產品。它是一個風機加一個阿基米德曲線風道，前後進氣頂出氣，基本上都是一個套路。從技術角度看是如此，但是從產品體驗來看，它是一件“家具”，要融於家庭，外觀一定要美。而且，國內家電企業至今延用的還是日本家電企業建立的操作邏輯。比如，日本人買到產品後會仔細看說明書，說明書還都很厚，這是日本人的習慣。但這種操作邏輯跟現在的移動互聯網時代區隔很大。“早就應該改了，而且很容易改。不改就是因為沒有追求。”
小米式的“精確定義”“瞄準一點猛打”是有風險的，但蘇峻認為，小米體系的產品經理對用戶體驗、行業狀況、好產品的定義有足夠的自信，可以避開這種風險。“有時候我們有絕對自信，認定這個產品就是消費者想要的產品。”
事實上，小米生態鏈團隊中的產品經理和總監，對產品的定義、以及最終能否上市有很大的決定權。產品面世前，會經歷兩三輪試用和內部吐槽。“內部吐槽群非常厲害，有時候會把一個產品罵得體無完膚。” 小米生態鏈很多在內測中達不到八成滿意度的產品，在上市前被幹掉了。在蘇峻看來，這樣實際上是在用做軟件的思路做硬件，小步快跑，快速迭代。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
鮎魚效應
一經面世就引爆，這是小米模式的關鍵。要做到這一點，產品的性價比必須足夠極致。如雷軍所說，想當行業鮎魚去攪活市場，就不能用一些不疼不癢的手段。
在智米橫空出世之前，空氣淨化器市場的中檔產品售價在2500~4000元之間。貝昂董事長冉宏宇並不理解小米二代淨化器699元的定價，“我在想它是不是一定有必要降到699元，哪怕是999元，在行業內都是很低的價格了，同樣可以獲得足夠多的市場份額。對真正關心淨化器效果的消費者來講，多花300元不是一個多大的問題。”他認為這種定價的影響，會把淨化器行業打亂。
智米出品的小米空氣淨化器引發的口誅筆伐之潮，出乎蘇峻的意料，雖然他覺得挨罵是必然的，也做好了準備。從“設計抄襲說”“效果不佳說”，再到“破壞產業生態說”，空氣淨化器成了小米生態中最具爭議的產品。在蘇峻看來，這樣的劇情有點像日本家電業崛起的經歷，當年索尼、松下的產品，價格是歐美產品的幾分之一，質量還更高一些，一下子把市場沖開了，最終橫掃全球。當前空氣淨化器行業的平均毛利率在50%。如果沒有智米，這個“行業暴利”可能還能維持5到10年。“空氣淨化器2015年銷售額才50多億元，中國市場有1000億元的盤子，為什麼不把這個增量提前釋放出來?”
在傳統行業，低價通常出於兩種情況：一是對應較低的品質和成本，二是出現在階段性促銷活動之中。因此，在傳統企業看來，小米系產品的利潤公式是一團迷霧。但蘇峻始終否認智米在搞惡性競爭，“小米不是靠低價競爭，它是一個體系性優勢。”
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
利潤之謎
(圖/取自網路)
“沒過100萬台，不及格。單品(年銷售量)至少也得保證100萬台到1000萬台之間。”這是小米生態鏈負責人劉德衡量一家成員企業是否成功的標準。“生態鏈公司在每個領域都應該做到世界第一，第二也行，不強求，但國內第一總沒問題。”創業兩年，紫米製造的小米移動電源 ，2015年銷量2000萬台，在同品類產品中居世界第一。另外一家做手環的華米，2015年手環銷量1300萬隻，也在逼近世界第一的位置。劉德覺得成為世界第一併不難，“ 當你基於一個紅利市場，你應該有得世界第一的基數。 ”
單品、海量、爆款，是小米生態鏈企業共同遵循的產品邏輯：它們專注於單個產品線、瞄準80%大眾消費品市場切入，以接近成本的低價銷售高配置產品，力求在兩三年內衝到細分行業第一的位置。小米看清了一點，互聯網模式的機會來自於人口紅利。因而在這套邏輯中，規模化是一切的核心，無論對盈利還是保持良性運營，都是如此。
小米要求每家生態企業都認同“不賺快錢，不搞暴利，注重品質”的價值觀。當初蘇峻定下899元價格，依據了一套“假定成功公式”，即以設想能達到的幾百萬台銷量的成本，加上運營成本。“小米東西賣得便宜，並不表示它不賺錢。”智東西總編輯張國仁認為，小米的低價模式有兩個原則：第一，不虧本;第二，通過別的方式賺錢。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
效率空間
紫米科技CEO張峰以小米移動電源為例，5000萬台的平均成本比50萬台、500萬台要低很多。假設一台電源(利潤)1元錢，可能就有3000萬~5000萬元利潤。做配件，如果利潤率10%，賣500萬台，也有2000萬~3000萬元利潤。
規模化帶來的成本遞減效應是一層原因，能否以良性的方式與供應鏈“打配合”也十分重要。張峰進入小米生態鏈前，是小米手機代工工廠英華達的總經理，在供應鏈圈子裡摸爬滾打十幾年。小米移動電源 剛推出時，如果不是一干供應商支持，69元的定價計劃根本無法成型。在不少業內人士看來，硬件廠商通過壓榨供應鏈降價，已經是行業的潛規則。但張峰認為，“長期合作的供應商的每一分開銷 ，跟自己的是一樣的，他們的效率就是我們的效率。”
在淡季時，紫米會讓廠家繼續生產，並自建一部分庫存來承擔風險。“我們給他們的計劃不是兩三個月的，而是6個月的，要讓他們的人員也保持穩定。機器和人都在運轉，效率就提升了，效率提升了，加工成本就降低了。”
與此同時，性價比模式的實現也要仰仗小米產品的設計思路。小米系企業砍掉了產品中所有非必要的功能及其所帶來的開銷。這與小米的定位有關，它要做的不是技術含量最高的產品，而是能滿足80%大眾的基本需求、並達到最佳性價比的產品。與這套設計思路相應的，小米生態企業運用的並非高精尖的“黑科技”，而是已經成熟的工業級解決方案和配件，這就避免了成為實驗室產品而帶來過高成本。
性價比是最具侵略性的武器。小米的“爆款”戰法，將很多傳統企業固有的生產運作方式推倒。儘管會被視為眼中釘，但蘇峻堅持認為，小米生態鏈想做的，只是重新定義什麼是好的產品，讓自己的品質和價格標準，成為各個細分領域對應的中產階層消費需求的尺子。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
獨角獸的命運
小米生態鏈裡有個很勵志的故事：成立僅3年的創業公司Ninebot收購了有16年曆史的平衡車鼻祖Segway。由於智能硬件行業的領跑者長久以來都盤踞在矽谷，這件事在國內硬件創業者看來非比尋常，特別是放在雷軍“新國貨運動”的旗幟下看更是如此。
這家公司因為兩個爆點被人記住。其一是標誌著平衡車真正成為大眾消費品的高銷量。Ninebot投資人沈南鵬曾經披露過一個數據，2014年這家公司的銷量超過了美國所有平衡車品牌銷量的總合。其二，Ninebot與小米合作推出的九號平衡車1999元的售價，僅是此前市場均價的七分之一。Ninebot創始人高祿峰聽了上述總結，只用了一句話評價：“其實某種程度上都是被雷總逼的。”
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
坐上小米的賭桌
迄今為止，在很多傳統企業看來，小米模式的套路，從根子上到各個環節都是劍走偏鋒。有趣的是，由於小米生態鏈偏好具有資歷的硬件創業者，最終被篩選進入體系的人，大多來自傳統企業。因此對於這些創業者，加入小米就是個必須“All in”的賭局，一旦開始踐行小米模式，接下來就沒有中途回頭的餘地。
《中國經營報》記者接觸的數位小米生態鏈創業者都用了“折磨”“逼”“痛苦”這樣的字眼兒，特別是在定價環節。Ninebot與小米的合作車型最早的市場價是14900元，跟小米初期洽談時把價格擬定在2999 元。高祿峰滿心以為這是非常“小米”化的定價風格，卻沒想到這只是個開始。“聊著聊著不知從什麼時候開始奔著1900(元)去了。 ”他回憶稱。
再砍掉1000元的售價意味著什麼?按照Ninebot以往的製造經驗，這樣的價格幾乎無法實現。
於是，在保證安全性和性能的前提下，團隊最終進行了大量算法優化以提升效率， 並將很多高價低產的高精密配件，置換為高產低價的成熟工業級器件和解決方案。高祿峰說：“我們非常清楚，行業里基本上沒有人能把價格做到這個程度。這是一個良心製作，基本上就是成本價。”而小米通過供應鏈方面的支援，也是這個“地板價”得以實現必不可少的條件。“比如說像LG電芯，以我們原來的產能和議價能力，很難去談到很好的價格，有小米生態鏈帶著我們去談，很快就把價格'打'了下來。”
跟Ninebot一樣，小米生態鏈中的床頭燈品牌Yeelight同樣經歷了這個“砍價”的過程。公司創始人姜兆寧說，Yeelight原本500元的定價被砍到299元。不過按照原來的銷售方式，渠道和廣告費用至少占到售價的50%以上，而這部分開支在與小米合作後，被小米既有的電商渠道和營銷隊伍覆蓋了。雲米科技創始人陳小平出身於傳統家電企業，他透露，以淨水器產品為例，傳統家電行業的成本最終只占到零售價的三分之一到六分之一。但在小米的成本定價法面前，他們還是經歷了一番掙扎的。
高祿峰後來也曾設想，就算當初把產品的價格定在2999 元，對平衡車市場來說也是顛覆性的，哪怕定價再高500元，就有500元的純利了，但生意場上沒有假設，“如果定價對自己不夠狠，(Ninebot)就不會像現在這樣獨步天下。”對於小米性價比模式的攻擊力，Ninebot可能是整個生態鏈中體會最深的企業，這種理解源自兩種命運的強烈對比：一方面，Ninebot在小米的改造下迅速打開平衡車市場的放量;另一方面，行業大佬Segway則一直走中高端路線，盤踞在企業級和小眾市場，然而成本高企，業績失色，最終反而被Ninebot“蛇吞象”地收歸旗下。所以Ninebot的另一位創始人王野很早就喊出口號：不要做第二個Segway，要做消費品。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
浸入瘋人院文化
對於生態鏈企業而言，最大的難關還不是理順價格，而是在產品上市前通過小米的產品經理、甚至是雷軍這道關。姜兆寧起初並不適應，“有時候內測和公測加起來要做兩到三個月，我們之前也給美國客戶開發過產品，都沒有受過這樣的折磨。”
Ninebot最忐忑、提升最快的時期，也是九號平衡車上市前夕。那款產品原定於2015年7月21日上市，可是6月份的一天，雷軍看過樣車後，認為外觀和很多細節都沒有達到他所要求的極致。“雷總一聲令下，我們基本沒有抵抗，外觀全部推倒重來了。最後10月19號才正式發布。”高祿峰說。雷軍提出修改意見後的3個月間，Ninebot的十幾位設計師每天搬著電腦常駐小米公司地下一層一間會議室里辦公。“那個階段特別痛苦，我們工業設計團隊，得到外觀推倒重來的指令之後完全崩潰。”高祿峰表示。
苛刻的要求不僅包括產品本身，還有包裝。“小米負責外包裝的是陳露，也是追求極致的人，我們的說明書改了30多版，快被他逼瘋了。 ”高祿峰說，原本設計的包裝包括說明書、泡沫材質、瓦楞內箱和運輸的外箱，成本合計約27元，已屬不菲。但小米改進後的包裝，成本接近50元，同時附帶頭盔和護具套裝。高祿峰後來覺得，這種設計會讓用戶在開箱的那一刻感覺到廠家的用心，再配上1999元的價格，產生撿了大便宜的感覺。
那3個月，Ninebot像實習生一樣旁觀著小米的極致文化，高祿峰至今對一個場景印象深刻。“小米內部有一個小黑屋，發布會之前，這幫人基本上是廢寢忘食地在小黑屋里關著，門口貼張紙，上面寫著'瘋人院'， 把人逼瘋為止。”
見證奇蹟的時刻
在生態鏈企業的成長過程中，諸如定價、工藝設計、產品測評等環節，小米都會與剛接觸這套模式的企業產生分歧，但最終創業團隊往往會順從小米的選擇。且這種順從並非出於小米作為股東的控制力，而是創業團隊一方的價值觀近乎於“洗腦”的扭轉。從外部看，這種關係類似於職業運動員對教練身心相託的信任。但為什麼這些公司會那麼信任雷軍和小米，這是個有趣的問題。
對於他們中的很多人而言，在與小米模式的磨合中創業，像是蹚過迷霧重重的河面，來自小米的信心和對銷量的預 判，成為支撐他們走下去的動力。某種程度上，至少在初期，除了按照小米的規則來玩，也別無選擇，畢竟只有小米最具備性價比模式的作戰經驗。
高祿峰和很多創業者，偶爾會想想小米手機的案例，這會給他們信心和安慰。“我相信米1最開始推的時候，其實是賠錢的。但是放到一定量的時候，它的整個製造成本分攤的時候下降得很快。因為這種器件的迭代，才發現有一個空間，才有可能獲得利潤。”他說。
而最終這種信任的坐實，來自於真金白銀的銷量。跟小米簽約6個月後，Yeelight床頭燈的銷量增長了10倍以上，估值翻了30倍，這個小眾市場的出貨量被推上了25萬的量級。Ninebot為預售備下了幾萬台貨物，預約開始10天后，預約量達到498800台。小米空氣淨化器至今處於賣斷貨的狀態。
獨角獸的未來
Ninebot的成功是劉德的得意之作，“推一把，就買下了Segway”。這一步的價值很大，小米生態鏈企業的戰場終於蔓延到國外了。2015年完成對Segway的收購後，Ninebot一行人前往美國與美方團隊接洽。那一刻的自豪感無異於攻下洋槍洋砲的陣地，甚至帶著些民族主義情結。高祿峰迴憶，當時美方團隊曾提議將Ninebot的標識改為“by Segway”，即Segway子品牌，這刺激了Ninebot的收購者心態，果斷予以拒絕。但事後，高祿峰意識到這種提議只是出於市場宣傳的考慮，畢竟Segway歷史上曾把5億美元的融資全砸在了營銷上，在歐美市場有較高的品牌知名度。
Ninebot的下一個規劃，是對Segway進行品類拓展，從高端私人交通延伸到機器人領域，和Ninebot品牌一起擴充為一家綜合的科技公司。這一步，需要Ninebot自己去完成，而這也是小米所期望的，生態鏈公司真正的成功，是具備自己存活的能力。不過小米生態鏈的紅利也仍處於待開墾的階段。至今為止，市場看到的小米生態鏈的成果，更多的在於以小米模式對傳統產業進行改造，但回歸到智能硬件生態圈的本質，智能和互聯還並未在真正意義上實現。這將為這批生態企業帶來新的一輪銷售增量。
姜兆寧舉了一個例子，Yeelight在香港研發了小米手環和Yeelight床頭燈的綁定套裝，名為優質睡眠套裝。這套產品可以實現手環和燈的互動，當手環檢測到用戶入睡，燈會自動關閉。“這需要為手環開發一些軟件，如果沒有生態鏈兄弟公司的這層關係，很難去實現。”在此之後，10%的Yeelight床頭燈是通過上述套裝銷售的。
智米科技和華米科技在上一輪融資時的估值都接近3億美元，如今更是在成倍級增長。Ninebot最新的估值也上升至12億美元，將啟動海外上市計劃。看上去，他們被小米“逼”了這一把算是值了。不過更重要的是，小米孵化出的這批獨角獸，在逐漸降低對小米的依賴過後，是否能成為真正意義上的“10億美元級企業”?
黑暗森林的寓言
內斂的雷軍幾乎從不在公共場合攻擊對手，或流露對小米的憂慮，但坊間流傳的一個說法一直令他頗為介懷，甚至忍不住在年初的會議上提及，那就是“五年後小米將從市場消失”的預言。儘管正處於蓬勃的上升期，但小米生態鏈企業作為小米的複製品，也難以避免地被投射出上述憂慮，五年之後的他們與這條凝結著共同利益的生態鏈，會迎來什麼樣的境遇?
科幻小說《三體》刻畫了這樣的場景：當眾多知識精英站在人類之外的角度來思考問題時，就在人類文明內部孵化出了強大的異化力量。類比小米生態鏈，當越來越多創業團隊的野心和實力，突破了小米定立的框架，這個生態又將如何在內部的新變化中保持平衡?
小米生態鏈負責人劉德在談及上述問題時表示，能有短期的共同利益已屬不易。事實上，摸索兩年的小米生態鏈法則並不完美，在三年一小變，五年一大變的互聯網叢林中，也不存在能應萬變的法典，而小米的經驗是，不要丟棄同樣莫測的靈活性。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
速度的雙刃劍
傳統的投資機構，一般能有百分之三、百分之五的企業成功，就已經是不錯的成績了。相比之下，小米生態裡企業成功率顯得格外高。劉德對目前的成果比較滿意。“手環、移動電源 ，都是單年流水過10億元的公司。從零 開始的一個團隊，要想流水過10億元得多長時間?我們的企業基本都是一年就辦到。 ”他強調，一定要放在今天的經濟形勢下來理解小米的成果。“經濟在下行，不賠就不錯了，我們還有200%的增長，非常難。”
在他看來，小米模式可以迅速幫助一個小團隊在短期內獲得巨大的市場佔有率，成為這個行業裡面跑在最前面的公司。原因在於找到了打仗的正確邏輯和原則。事實上，小米的這套原則就像個模具，貫穿於用戶定位、品牌氣質、產品設計各個方面。憑藉這種嚴格、可行的塑造流程，以及小米自身的品牌效應，劉德認為，小米在行業中其實是個“放大器”，能將被投資企業瞬間放大。
小米生態中的創業團隊，對這個放大器的期望各有差異。紫米科技CEO張峰顯然不希望這個放大器的效果曇花一現。在劉德眼中，張峰是個聰明人，因為懂得最大化地利用小米的紅利。紫米的移動電源2015年賣了2000萬台，對於未來，5000萬台這個數字也在張峰的考慮之內。不過要達到這樣的海量顯然還離不開小米的幫助。如今，隨著小米生態的急速擴張，他有些擔心這種幫扶會不會後勁不足?
“小米有沒有那麼多資源去扶持更多企業來提升效率?人的時間是有限的。生態鏈企業已經有50多家了，每個人跟他(劉德)開個會，基本上半年就排滿了，要怎麼去運作?”他認為，當生態鏈企業越來越多時，如果不調整好，會影響(創業團隊)後面的發展速度。跑得太快的列車容易脫軌，小米的生態鏈也是同樣的道理。劉德在2015年下半年，特意給生態鏈投資團隊開了兩次“減速會”，分別提出要放慢投資新項目和新品類的速度。劉德回憶說，當時很多人都笑了，說大家都在拼命往前跑，你還在開減速會。
與此同時，小米也把2016年的投資目標集中於可以少操心、相對成熟的企業。對於過往扶持的創業團隊，劉德認為，小米的角色是集訓隊，接受培訓的企業需要自身俱備持久的生存能力，“這些公司被集訓過一年後，第二年成長得很快，它們往往比你更有活性，更願意學習，能更快地調整。”
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
模具的“五年之癢”
如劉德所說，小米生態中的企業，隨著各自的發展逐漸演變出不同的流派。有人希望最大化吮吸小米的養分，也有人希望脫離開小米這個培養皿，把枝葉伸向更廣闊的天空，但這是否意味著打破此前小米生態鏈的法則?模具與它澆鑄出的成果之間，是否也會迎來五年之癢?
華米科技一直是小米生態鏈的得意之作，此前他們經由小米授權獨立運營小米手環。2015年9月，華米科技推出了自有品牌的新品手環AMAZFIT，定價299元，意在在小米手環79元用戶群之外開闢高端市場。在小米生態圈中，類似華米的選擇往往來自一種情景——小米所覆蓋的用戶群能給予的放量和收益觸到天花板，此時跳脫出這個定位圈去尋找機遇是自然而然的選擇。
在很多人看來，紫米也是生態中跟小米走得最近的企業之一，張峰同樣開始為紫米的未來籌謀。繼與小米合作推出移動電源後，紫米後續也推出了自有品牌移動電源、隨身路由器、彩虹電池。“如果在小米的定位圈以內，我們可以做一些小米的東西，或者我們做一些自己的東西在小米上買。但如果我們要有一個突破性的發展的話，那它肯定是不在小米的定位圈以內的。”他表示。
其實當日華米發布自有品牌的舉動，被很多市場人士解讀為獨立的信號，關於華米與小米的後續關係引發了不少猜想。在中國互聯網圈裡，阿里巴巴和網易都曾傳出與嫡系創業者不和的消息。不過劉德說，他並沒擔憂過這類問題，無論這些公司走向何方，作為股東的小米至少能保有財務收益。這套保障機制，讓小米對生態團隊的心態比外界看來要開放很多。
另外一些羈絆是隱性的。劉德形容小米生態像是個俱樂部， “你進來就是有組織的人了，大家可以相互幫忙。”生態中的兄弟企業合作得很好，因為信任成本低。“在中國，公司跟公司之間(做生意)最難的是信任成本太高了，你不敢相信對方。而這個體系的美妙就在這裡。”
生態的隱憂
就像小米橫空出世時的意外轟動一樣，小米生態鏈的輝煌時代能持續多久，同樣難以預知。一種來自傳統企業的觀點認為，小米模式的紅利，來自於消費升級初期將產品和商業模式標準化的收益，但論及長期發展，隨著細分領域愈發成熟，競爭日益激烈，消費者仍會傾向於具有長期技術積累的傳統企業。
作為小米系首個品類的手機被看作是標杆，2015年在手機行業競爭白熱化之際，小米手機的銷量和競爭優勢都有收縮的趨勢，這樣的情況，是否會同樣出現在生態鏈創業公司的未來?智東西總編張國仁認為，二者並不具有可比性。手機品類技術含量較高，對手都是同一塊市場的互聯網、科技企業，小米突破中高端相對困難，不容易長久保持強勢的領先。但小米生態鏈所涉獵的智能硬件，真正的競爭對手是各個細分領域的傳統企業。
小米之所以介入插線板、5號電池、淨水器、淨化器等本身技術含量不是很高的領域，是因為之前的“中國製造”做得併不好，因而存在機會，可以用之前做小米手機的一套方法論，以及“新國貨”的概念，把傳統國貨升級一下。換言之，在上述領域，小米生態並不容易遭遇技術上的強勢對手，而小米模式對產品標準化的定義，也容易獲得消費者的認可。
2015年雷軍提出新國貨運動的本質，就是改造中國傳統的製造業。有趣的是，在雷軍發出倡議後不久，政府就提出了消費升級和供給側改革，有業內人士認為，這是繼智能機換機時代後小米尋得的第二個風口。但這個風口上，也湧現出新的顛覆者。家電行業觀察家梁振鵬認為，智能硬件生態圈中，內容正在逐漸顯現出競爭優勢與用戶黏性，視頻網站起家的樂視，或許是小米生態未來有力的競爭對手。
雷軍是科幻小說《三體》的鐵桿粉絲。在這部書裡，有一個貫穿始終的概念——黑暗森林。宇宙就是一座黑暗森林，每個文明都是帶槍的獵人，像幽靈般潛行於林間，如果他發現了別的生命，不管是不是獵人，能做的只有一件事，開槍消滅之。在這片森林中，他人就是永恆的威脅。
小米生態是否能在市場中佔據下一個五年的寶座，還有待時間的檢驗。
資訊來源：商業核心機密
【101傳媒／整理報導】
-------------------------------------------------------
文章內容若有侵權疑慮，請來信告知。
客服信箱：[email protected]
免責聲明：
部分圖片、觀點，來源於網際網路及其他網路平台，主要目的在於分享訊息，讓更多人獲得需要的資訊，其版權歸原作者所有。如涉及侵權請告知，我們會在24小時內刪除相關內容。