商業虛與實-企業組織再造、制勝商業模式

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2015-12-11

(本文作者為北京中企連鎖創辦人/社團法人台灣服務業發展協會秘書長)

商業虛與實-企業組織再造、制勝商業模式

(圖/取自網路)

 

經營企業,你與誰競爭?可口可樂跟百事可樂競爭嗎?若顧客轉而飲用茶飲料、礦泉水,那麼可樂銷售和品牌影響力的下降,是因為競爭嗎?只關注對手的競爭格局,其結果可能是與對手一起走入歷史。

 

企業真正應關注的是顧客,多樣性、消費情境與風格取向,在在使得企業經營環境發生變化,而且消費者不會告訴你他需要什麼?或者是對於需求概念的模糊性,也或許是由於描述傳達的籠統性,因此,企業必須有為顧客定義未來,主動引領消費的能力。

 

顧客的思維轉變,企業必須率先應變,甚至為顧客下決策

網路帶來企業經營的全新格局,功能型企業被平台型企業整合;平台型企業又被生態型企業整合。

 

融網時代3種類型企業彼此競合,踫撞出價值創造的新機遇:

1.功能型企業:傳統企業經營以功能型組織建構的,或五管或六管為基礎的延伸,基本五管即產、銷、人、發、財,六管再加上資訊管理,企業組織依功能而建,愈形專業分工與細化。

 

功能型企業在營運過程中,會因專業區隔產生部門壁壘,良好的組織運作可以形成合工,反之則會內耗,企業做不大,也多肇因於此。

 

2.平台型企業:好比單店相對於連鎖,單店做的是銷售,連鎖做的是通路,打不過只能加盟或改行,或學著做連鎖。

 

網路平台型企業如PCHome,虛擬商店街中林立著街邊小店,Yahoo更著重與連鎖品牌合作網店營運。於是組織產生裂變,功能向內或功能向外,決定著企業是功能型,或是平台型,若功能無法向外支持,平台就無法成局。

 

商業虛與實-企業組織再造、制勝商業模式 | 文章內置圖片

(圖/取自網路)

 

3.生態型企業:須進一步打破功能組織的建構,關注於商機發生的源頭,也就是顧客需求與行為,當需求概念確立,透過數據分析,即能移轉消費行為,將所有平台型企業都整合起來。

 

就像阿里的雙11光棍節,一天創造人民幣912億元的營收,是驅動所有線上平台的結果;蘋果公司以行銷為核心,並以各項智慧型產品為載體,驅動設計、製造、行銷、通路各平台,將企業功能平台化,進一步整合全球最強的企業來做,形成一個運籌全球的「蘋果供應鍊」,當聯結的都是平台型企業,造就「蘋果生態系」,每個平台也都致力結合新創事業,發展更多的可能。

 

愈是複雜的生態型企業,核心價值愈是簡單,易於聚焦、專注與累積。愈是面對快速變動的環境,愈要掌握每一次變動的軸心,只有依舊處於迷局的企業,才會講所謂的「互聯網思維」,互聯網思維是假命題,企業不能只有想法而沒有做法,企業應有「互聯網行動」才是。

 

唯有先創造價值,才可以驅動價值

別再迷惑於各種思維,當企業開始應用網路就是互聯網企業,企業的核心能力沒有改變,只是工具強大了,當企業能夠從新工具中創造價值,邁向平台,甚或生態型企業,也就指日可待。

 

而且在愈是傳統的產業,先一步升級的企業,往往最能形成平台效益,進而透過總體營造運轉生態系統。

 

 

 

 

 

文章來源:商業虛與實-企業組織再造、制勝商業模式

 

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