(圖/取自網路)
自2014年5月份順豐在全國各地創辦名為「嘿客」的線下門店起，外界一直對其試圖解決快遞業「最後一公里」的社區O2O項目抱有極大的關注。
按照此前順豐嘿客店的規劃，嘿客是順豐旗下網購服務社區店，除可以提供快遞物流業務、虛擬購物外，還具備ATM、冷鏈物流、團購預售、試衣間、洗衣、家電維修等多項業務。根據2015年年初的統計數據，已有3000多家嘿客已經在全國各地舖開。然而這一願景只是看上去很美 ，很多嘿客的功能還不為周邊的居民所知，某些功能甚至一次都沒被使用過。
粗略計算一下，嘿客的裝修成本在20萬元左右，不包括店面租金和員工工資的話，每個店面每個月的運營成本約1.8萬元。按照利潤提取8%來計算，一個月的營業額要達到至少20萬元才能保本，而如今的狀況是，每個店的營業額只能達到3萬元至4萬元左右，全國3千多家門店虧損的金額就可想而知了。
(圖/取自網路)
不出意外的，與虧損相伴隨的就是關店裁員的消息
早在2015年，嘿客與順豐優選合併，調整業務架構時嘿客就已經進行了大幅度的裁員。與此同時，嘿客「關店」的消息也不絕於耳，據稱，部分順豐嘿客店店長陸續接到關店的通知，關店的員工轉崗到就近的順豐快遞點部。自去年12月份開始，嘿客內蒙古地區的11家門店已經陸續全部關閉，緊接著順豐嘿客位於天津地區的門店也公告稱門店將調整。
順豐敢於大膽變革，與創始人王衛的個人影響深有關係。在相對傳統的物流行業和當下一日千里的移動互聯網商業發展形勢之間，迅速作出反應，急切進行調整，無疑有其利處。但從順豐近兩年走下來的路看，這位連馬雲都佩服的當家人敢於挑戰的理念落實到實際還是存在著很大的風險。
比如上述投入高達10億的嘿客就是「試錯」的具體實例。而順豐商業事業群在變革之路上也不是一帆風順，2015年9月，原順豐商業事業群負責人李東起被調回順豐總部，而變成了王衛親自擔任商業事業群CEO，傳聞稱，李東起對於順豐商業的商業模式持悲觀態度;近期又有消息稱順豐5大事業群中商業事業群名存實亡。
2015年年底，諸多順豐員工爆料稱，順豐總部正在大批裁員，「所有入職不到半年的員工，全部裁掉，並且裁員延伸至一線員工」。裁員部門從技術部門到其它各個部門都有涉及，從具體裁員比例來看，順豐技術部門裁員幅度為20%，其它部門幅度大概達到30%。據了解，這是順豐繼供應鏈、商業、倉配、國際事業部後第五次裁員。
(圖/取自網路)
這充分說明其變革過程中還有不少問題沒有解決
以上這些「試錯」有一個共同薄弱點，即在沒有縝密的籌劃和準備時就去試錯，很可能造成不可挽回的結果。而這個「富則變」的邏輯雖然可以防患於未然，但如果不能對症下藥的話，豈不是白白浪費「有錢」時的資源和能力?
2015年物流行業競合關係微妙，2016年傳統思維的物流企業將面臨轉型的壓力。在互聯網思維的啟發之下，物流企業也會漸漸從傳統運營方式下的紅利期進入趨於互聯網化的變革。對於接下來的順豐，所面臨的局勢仍然不容樂觀。社區O2O已經開始出現激烈的競爭，其中有京東到家、餓了麼、百度外賣等。
與順豐的模式不同的是，京東、餓了麼並未在線下直接開店，而是通過與現有的各種超商、便利店達成合作，只為其提供配送系統。這種模式能夠最大程度的調動社區周圍的商業服務，提供較為健全的商品體系。而且在這種模式中，平台只需要與商家共同完成從店到家的配送距離，在速度上和成本上實現了最大程度的節約，同時也減少了成本的支出。
這種輕終端的模式與順豐的重終端的模式形成了鮮明的對比。在2015年，正在順豐不斷調試的過程中，輕終端模式的數家企業卻發展迅速，其中京東到家還開始嘗試利用眾包的模式解決物流配送的需求。
目前來看，整個順豐集團最能賺錢的還是順豐速運業務，但速運現在也面臨很多新的問題，如成本太高，利潤減少，面對EMS和四通一達的競爭有點力不從心了。順豐當年靠時效和服務起家，但如今上述這幾家的快遞公司都迎頭趕上了。
被超越的不僅是服務，還有資本運作的進程。繼申通在去年底宣布借殼艾迪西沖刺民營快遞業第一股後，圓通緊隨其後，也將藉殼開啟上市之路。而一旦這批民營快遞企業IPO成功，挾巨大資本優勢之下，將進一步拉進與曾經的「高帥富」順豐之間的差距。O2O重終端模式面臨京東到家等互聯網輕騎兵的圍剿，而傳統物流業務又受到四通一達老冤家的緊迫追擊，在極度嚴寒中呼嘯而來的2016年對於王衛來說，也許是個難邁的坎。
文章來源：IT時代
【一零一傳媒／整理報導】
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