(圖/取自網路)
2016年，企業該怎麼過？劉強東、雷軍、馬雲等大佬對經濟形勢做出了自己的判斷，乃至結合行業特點給出了自己的具體應對措施。共有12位大佬相繼提出應對，此篇就讓這5位大佬教你如何過好2016年。
(圖/取自網路，阿里巴巴董事局主席─馬雲) |
告訴大家一個好消息和一個壞消息
我先告訴大家一個壞消息，今年的經濟形勢很不好，而且會持久的不好；但也告訴大家一個好消息，就是大家都不好。經濟形勢好與不好其實跟你沒什麼關係，好形勢下爛企業有，壞形勢下好企業也多得是，中國最好的企業絕大部分都不是在好形勢下出來的。
未來5-15個月，經濟的減速會持續。有人說，我們要保持7%。我卻認為這有難度，畢竟是全球第二大經濟體，如果總體經濟增速即使是3%-5%，那也意味著有些企業或有些行業的增長照樣是兩位數，也有些企業或行業是負增長，事實上，負增長並不是壞事。做公司的，必須考慮，哪些部門要關掉、哪些部門要整改。未來的5到15年，會是一個持續時間段。因為反腐敗本身就是經歷陣痛的過程，扶貧則是另一個機會。既然國家下定決心要去做一件事，那就是發展機會所在，因為政治對經濟的影響力在未來15年會越來越弱，市場的力量、企業的力量會越來越強。以前靠土地資源、礦產資源，賣這些東西並不是本事。今後要靠牌照、靠建立在原材料上創造的附加 價值，只要企業能夠持久產生價值，才能在市場機制中好好活下來。
今天有許多人說企業活得痛苦，這是為什麼呢？一是全球經濟的下滑，二是因為你的組織文化和體制在過去10年還可以活得不錯，但在未來10年，越來越走向市場經濟的時候，機製文化和人才不適應的話，就會死得很慘。我們經常考慮和討論的，就是什麼樣的機制什麼樣的文化和什麼樣的人才，才是未來10年公司發展所需要的。
未來世界不會建立在規模經濟、權勢和金錢的基礎上，而是建立在知識、智慧和創新的基礎上，任何東西有前瞻性才有意義。今天許多企業爭取解決的是今天的問題、昨天的問題，而不是考慮如何解決明天的問題。我希望大家能夠站在前瞻性這個角度去思考，假設你在10年前，有什麼事讓你覺得做了會不一樣，那麼同樣的，如今企業必須去做什麼事情，才能在10年以後活很更好。
(圖/取自網路，京東集團首席執行官─劉強東) |
2016年京東淨收入將進世界500強
2016年，我們還有幾個創新項目。
第一個是新通路事業部。這也是我親自定下來的，成為我們2016年全集團的火車頭一號項目，這個部門是乾什麼的？夫妻老婆店是其他業態都難以進行滲透的。比如說中國農村每一個村子，都至少有一個小賣部，每個鎮上都有賣手機的，我們去鎮上調研，用戶覺得去京東買還是太遠了，包括淘寶、天貓，都覺得離得太遠了，就鎮上王五是賣手機的，他在鎮上賣了15年的手機，賣得很好，服務非常好，有什麼問題找他都能解決，他們是靠社交，社區，很小的區域範圍之內，有自己獨到的生存模式，我們很難跟他們進行競爭，這已經超越了價格，超越了品質，超越了服務。在一個相對比較封閉的社區裡面，這種生意並不是像京東商城這種強調標準化的可以替代的，我們要成為他們的供貨商，成為他們的伙伴，京東在中國覆蓋了幾萬個鄉鎮，每天都有車輛進出，你買一台手機和十台手機對於京東商城來講成本一樣，所以我可以給你供貨，通過傳統的批發管道，我可以每天給你送貨。我們希望這些商店能夠成為我們的合作夥伴，這樣也有利於把品牌快速的帶到四到六線城市去。京東全球售的業務，從去年4月1號開始組建團隊，6月份開始招商，然後開始逐步上線，半年的時間已經開了約十個國家館，增長速度非常快，2016年，全球購的增速有望超過600%。京東商城的運營部門，在五年之內，相信我們在全國擁有的倉儲總面積將超過1000萬平米。
從2016年開始，京東商城將投入巨資建立一個覆蓋中國所有大中城市的冷藏冷凍一體化B2C網絡。這裡面有幾個關鍵詞，第一個是倉配一體化，有倉，還要有自己的配送能力，冷藏冷凍都要有，而且是B2C網絡，要送到每個家庭，服務於每個消費者，而不是針對哪個門店或者是哪個代理商。
這個網建成之後，意味著京東商城在中國已經擁有了“三張大網”。第一張大網是最常見的B2C的網絡，倉配一體化的，B2C模式。第二張大網是以大家電為核心的大件送貨倉，一旦我們把第三張網——生鮮的冷藏冷凍的倉配一體化網絡建成之後，京東商城將成為全球唯一擁有三大倉配一體化網絡的電子商務公司。隨著我們三張網絡建成，公司成立了一個全新的事業部——生鮮事業部。這個部門有兩個最核心的職責，一是做自營生鮮，要協助運營體系把覆蓋全國的冷藏冷凍倉配一體化網絡搭建起來，把大量的商家招進來，未來生鮮我們在自營以外重點要通過服務我們的合作夥伴，像永輝超市，天天果園，提供他們覆蓋全國的冷藏冷凍倉配一體化設施和服務來服務終端用戶。第二，這個事業部要在全球去尋找發現有品質保證的、還沒有進入中國的這些特色生鮮食品，要把這些品牌找出來，引入到中國來，讓中國人也能夠享受全球的、安全的、高級的、有品質的食品。2016年，如果沒有大的天災人禍，我相信2016年整個京東集團的淨收入將進入世界500強。
(圖/取自網路，360公司董事長兼CEO─周鴻禕 ) |
拿出個人10%股份給核心員工
我覺得360在未來我們還是要不忘初心，我們應該去想一想今天我們有實力，也有能力真正在一些原創技術上，在一些核心技術上，我覺得去做投入，我們應該真正研發一些能夠給用戶原來從來沒有過的產品，能給他創造從未有過的體驗，而不是籠統一句話說我們可以連接人和服務，最後我們就改賣盒飯了，我覺得那太精神分裂了。
所以我的選擇這是我跟大家講的第一個價值觀，我們依然要保持技術和產品的研發和創新，我們依然希望作出在行業裡領先的或者是別人沒有做出來過的產品，我們希望通過我們的產品持續地給我們的用戶創造價值。所以我很少在公開場合去談這些大詞，我從來不談生態，我也不談平台，我也不談閉環，我只談擁護和產品。我覺得在未來5-10年裡，我認為，萬物互聯一定是代表手機互聯網之後最大的趨勢。前些年我和齊向東我們兩個人的夢想第一階段算是實現了，但再往下，我覺得我們可以往兩個方向重新定義安全。
- 第一個方向，我們要從個人安全走向企業安全，社會安全甚至是國家安全，我們要保護更大的網絡不被黑客，不被其他國家攻擊，要保護整個將來社會基礎的運行平台在互聯網上能夠有序運轉。我們要保護很多企業的安全。你會發現，在下一個十年，我們把安全往下深探，我們可以讓360的價值更大，甚至和越來越多的公司，社會機構，政府單位可以更緊密地結合在一起。
- 第二個方向，我們下 一個十年感謝IOT給了我們一個機遇，使得我們能夠利用IOT技術和產品創新能夠從線上安全進入到線下安全。所以，在IOT領域，我們只做四件事情，我覺得根本沒有必要大張旗鼓，去讓所有人都去關注。因為真正的創新是需要花時間的，我們需要有良好的創新環境。
- 第一件事，在家庭的基礎安全方面我們投資做了路由器。
- 第二件事，在可穿戴方面，我們選擇從兒童手錶和老人手錶切入，我們覺得360有理由去做一個產品，幫助很多忙碌的社會中堅力量，去連接他和他的家人。
- 第三件事，在簡單的IOT背後，我從來不認為硬件成為一個賺錢的生意，我們的硬件在某些場合可以倒貼，但我知道我得到了什麼，我得到了用戶，我得到了連接，我得到了數據。我們是一家互聯網安全公司，也要成為一家安全互聯網公司。
我們要在公司裡發掘和培養更多的創業者，分兩個層次，一是360本身要有 旗艦，要有我們的航空母艦，要有核心業務。我不希望是一種職業管理的文化，希望一些中高層管理人員把我們的業務骨幹能夠成為我的合夥人。我們必須從一條大船變成一支艦隊。
所以，從去年開始，我們就開始嘗試，把我們的業務獨立拆分，這個拆分不是分家，你在360的支持下，把我們的一個業務幫你孵化出來，降低你的風險，360給你很多資源，資金的支持。這不是地主老財分家，360永遠是個大的整體，我們要整體的利益，整體的文化和整體的策略，但我們會提供給這些有膽識，敢擔當，同時又在360鍛煉過的業務骨幹們，給大家機會，使得你能夠真正獨立地操盤一個業務。
我希望在未來3—5年裡，在360整個集團下面真正能夠有幾十家到一百家公司出來，能夠有幾家上市公司出來，我們給大家提供一個未來無限可暢想的發展戰略方向，在操作方法上，我們也給在座的各位提供了一個無限可以成長的空間。
上次我跟我老婆說，我說我們也不差錢，所以我準備把這9個點再加上我自己股份的一個點，湊一個整數湊十個點，捐出來，作為成為未來成為我合夥人的骨幹、這些核心成員的，我會把這些股份分給大家。
(圖/取自網路，小米科技董事長─雷軍) |
2016年我們有三個關鍵詞
我們定下了2016年最重要的戰略：開心就好。
我們決定繼續堅持“去KPI”的戰略，放下包袱，解掉繩索，開開心心地做事。我們相信，開心了才有激情動力，開心了才有創造的靈感，我們每一個同事開心了，用戶就一定能開心，成績就一定會有，股東也就一定能開心。具體說，2016年我們有三個關鍵詞。
- 第一個關鍵詞是聚焦。我們要聚焦核心業務，突破關鍵技術。過去五年，我們的確在各個業務線上高速奔跑，開拓了非常多的新業務，但是今天我們還是要把精力用在核心的業務上，同時要在關鍵技術上尋求重大突破。
- 第二個關鍵詞是補課。小米已經超高速成長了5年多，我們還有很多基礎工作不紮實。今年我們要苦練內功，夯實基礎，在這一點上我們要從三個方面開始，第一個就是精細化運營，第二個是品牌建設，第三個是員工激勵制度。
- 第三個關鍵詞是探索。小米的使命是讓每個人都能享受科技的樂趣。我們在腳踏實地做好核心業務的同時，也要不忘仰望星空面向未來。所以，2016年我們的主旋律就是在各個方向上“大膽探索”，這樣小米才能始終站在時代前列，給每個人創造科技的驚喜！
(圖/取自網路，華為公司創始人、總裁─任正非) |
實現大體系支撐下的精兵戰略
“一切為了前線、一切為了業務服務、一切為了勝利”，也許會成為變革時代的一個標誌性口號。我們要在10年內實現大體系支撐下的精兵戰略，逐步實行資源管理權與作戰指揮權的適當分離。指揮權要不斷前移，讓優秀將領不斷走向前線，靈活機動地決策。以代表處為利潤中心，對結果承擔責任，指揮權、現場決策權首先前移至代表處。當然監督權也要不斷前移，子公司董事會經過幾年的發展，通過立足一線，不斷摸索，在內、外合規的管理上已經逐步成熟，效果開始顯現，我們在個別國家可以開始對一線業務部門實施授權試點。要擴大在代表處審結的內容與範圍，這就是權利下放。流程要縱向、橫向打通。要讓聽得見的砲聲的人能呼喚炮火，能呼喚到炮火。
資訊來源：微信公眾號
