(圖/取自網路)
一、喜汽貓的誕生是情理之中，但又是意料之外
我和團隊2006年進入車後市場，從一家零售店，到省級經銷，到中國區總代理。一直以來，我們都在尋找新的模式，來改變這個行業。服務門店的核心問題，集中在產品、技術、管理、金融方面，我們找到一條比較輕的路徑，希望用SaaS軟件直接切入門店的核心經營，最終建立自營的B2B平台。2013年6月成立軟件公司，半年時間研發，半年時間推廣。在全國23個省，獲取了7000多個付費用戶，用戶都是汽車服務門店，幾乎做到每日8小時在線。 2014年9月，我們開始策劃B2B平台，銷售車品及原廠配件。2015年3月平台上線，一個月內獲得了10000多個註冊量，全部都是經過實名認證的汽車服務門店。用戶的活躍度很高，平台上線第一天就有訂單。團隊都很興奮，在暢想接下來B2B業務的擴張以及平台與軟件打通之後，大數據、物流、供應鏈金融業務的價值。外人眼中看到的似乎也永遠是那些光鮮的表象，事實上，很多嚴重的錯誤是我們之前沒有意識到的，它們都一個個暴露。
二、喜汽貓犯過的錯
錯誤一、確定模式時缺乏深思熟慮，導致我們饒了遠路、看錯方向、製造偽痛點
1、打法不夠直接，通過SaaS切車後B2B繞得太遠
運營過程中我們發現，SaaS用戶很難轉化成為B2B用戶，看似我們參與到了用戶的核心經營過程，實際上門店用了你的管理軟件，和從你平台採購沒有直接關係。如果反過來，我們先做B2B平台，有用戶群之後再植入SaaS，是可以從數據及交互層面，對B2B提供很大幫助。正確的邏輯是B2B需要SaaS軟件錦上添花，所以我們一開始就走了一條彎路。
2、哪些東西未來還需要B2B，看錯方向就得忍痛割愛
最初，我們是做車品撮合交易平台，讓廠家直接對門店。廠家很給力，都是知名品牌，放出了非常優勢的價格，平台漸漸上量。我卻開始擔憂，今天的互聯網已經進入深水區，標品類的東西就應該直接toC，而我們沒有辦法和京東這樣的平台競爭，規模化帶來的邊際成本優勢是可怕的。車品繼續跑數據，似乎沒有意義，第一步就選錯了方向，我們不得不忍痛割愛。
3、B2B不能夠牢牢地綁住一端，我們的模式很難具備競爭優勢
汽車用品停掉之後，我們搭建了自營的零配件平台。正品低價的原廠配件，是修理廠的剛需，SKU較少，數據容易匹配，並且我們具備較強的主機廠資源，希望拿原廠配件作為切口。事實驗證了，原廠配件確是一個好的客戶抓手，我們很快獲取了一批用戶。隨之而來的問題，單純以產品切入，比較容易獲得門店10%-20%的採購份額，想要提升，就必須提供更多的附加服務，這些服務每一種都是專業度要求較高的，做起來非常慢。但若是不提升採購佔比，平台未來很難具備競爭優勢，我們陷入了兩難的選擇。現在回頭看看，對於修理廠，零配件供應是一個“偽痛點”，不能夠牢牢地綁住修理廠，而零部件上游相對集中，基本也是一些較大的企業，沒有成熟的渠道和銷量很難撬動，這樣一來B2B的兩端都處在完全不確定的狀態之中。
錯誤二、沒能構建與模式匹配的團隊，影響項目效率，更難以規模化擴張
1、前期團隊不完整，沒有互聯網合夥人，導致方法論缺失
今天的互聯網環境，很多現有的方法論非常好用。經過成熟互聯網公司培養的人，在產品、技術、運營層面，都掌握著成熟的方法，很多東西根本不需要你再創造。就像我們解一道數學題，老師推導一遍公式，你記住，下次直接拿公式做題，而前期的我們一直在自己創造“公式”。 ETP軟件從一開始就是我們自己設計產品，我們做的“大而全”，經銷商、用戶都一致認為功能很“完美”，是這些年他們苦苦尋找的東西。而這種大而全的“完美”卻把我們拖下泥潭。缺少必要的方法論，使得我們一開始沒能做出“極簡、極美”的產品。團隊不完整帶來的問題，在後來B2B平台的流量、網站運營等很多方面也再次出現。
2、引入互聯網團隊後分工不當，錯過了最好的改錯時間
我們引進了一支不錯的團隊，成為我們的合夥人。 BAT的團隊有BAT的特點，阿里的業務、騰訊的產品、百度的技術。但是都有一個共性，這種公司大到這樣一個規模，每個人都像一顆螺絲釘。很多時候，傳統行業的人在模式判斷和競爭格局上明顯勝出，並不要迷信BAT，需要找到匹配項目的互聯網合夥人，但誰做leader，取決於項目本身。尋找合夥人需要慎重，所以我們花了很多時間，當找到了合適的團隊後，卻沒能正確的定位與分工，讓本來就問題重重的項目錯過了最好的改錯時機。
錯誤三、盲目自信讓我們在試錯的道路上打完了子彈，我們決定放棄
1、從來沒有失敗過，是一種缺陷
大學一年級開始，3000元創業，到畢業累計淨利潤400多萬，之後幾年一直賺錢也都比較容易。四位合夥人，是高中和大學的同學，我們堅信是為了創業而來到這個世界上。我們一路成長都是從對手嘴里奪肉，一直以來都沒有失敗過。記得有一次，一位投行的VP對我說，“你最缺的，就是好好失敗一次”。然而不久，他的期盼就達成了。
2、過度自信，殺了奶牛，開始挨餓的日子，盲目冒進，我們提前出局
2013年決定要做B2B平台，為了能夠專心致志、全力以赴，我們將原本正常盈利的其他項目，一個個地砍掉。從那時開始，我們已經逐步停止造血。隨著軟件快速獲取客戶，我們決定Allin，公司的的千萬現金花完，我們就賣車賣房，向親友借錢。一直以來我們都不喜歡只賺錢的事情，總想做一些更有意義的事情。而這一次，我們認為是“離夢想最近的一次”。沒失敗過的我們，自信地將全部身家賭進去，但似乎手裡的錢已經跟不到第五張牌。現在想想，走上一條陌生的道路，在一切都是未知數的時候，斷奶和“Allin”確是一個過於冒險的決定。
3、半年的調整，最終我們決定放棄
2015年的5月-12月，是我們調整模式的過程，不斷地調整、小步快跑。在這個過程中，我們也經歷了最浪漫主義的創業，我們打完了最後一顆子彈，公司的員工和我們創始人團隊，一起經歷了幾個月沒有工資、還要熬夜加班的浪漫主義創業， 7月部分團隊的離職、8月曾經盈利的三家公司先後破產，政府、銀行、社會上的兄弟似乎沒人幫忙，反倒趁火打劫。而欣慰的是，我和我的和合夥人都能平靜地面對這一切。不久之後我們拿到三個投資公司的TS，準備完成一輪金額不大的融資。經過兩年的試錯，我們發現喜汽貓的模式必須要做很大的改動，但不是所有錯誤都有機會改正，融資的金額僅能夠讓我們在錯誤的路上多走幾步，理性的思考與復盤之後，最終我們決定停止喜汽貓平台的運營。項目的停止並不傷感，並不代表結束，我和我的合夥人團隊還將走上繼續創業的道路。
(圖/取自網路)
三、創業及車後B2B的一些「坑」
坑一：創業團隊，缺乏對創業的理解，感性地創業
1、認為努力就有結果
我們85後這代人，是喝著「馬雲牌雞湯」畢業的，我們聽說公司前台可以成為副總，我們相信今天很殘酷、明天更殘酷、後天很美好，我們認為只要努力到無路可走，老天就會給你一扇窗，真實的結果是，努力到無路可走，也就無路可走了。今天我們所仰慕的、站在神壇上的人，他們創業的年代至少是10年以前。計劃經濟的中國，需求一直是被抑制的，到改革開放，生產力被解放、需求被解放，而信息依然是長期不對稱。所以，在20年前的中國，選對了方向，堅持走下去，也許就走上了神壇。而今天創業的環境，發生了本質的變化，機會依舊很大，但不能用20年前的邏輯。能夠創業的人，尤其是連續創業的人，都有著創業的基因，是一種情懷也好。但當你決定創業的時候，必須學會理性的思考。不過當哪天你成功了，就隨便你怎麼說，站在台上放屁大家也會陶醉。創業是一群感性的動物，理性地去做事，從把創業當作一種信仰，到把創業變成一種生活。
2、認為BAT沒做的行業就是你的機會
身邊有很多傳統行業的團隊，經常會說淘寶和京東做不了他的行業，因為他的行業太“難”了。其實哪個行業不難呢？真的是不是那麼難呢？謊話說一百遍，自己都當真了。大公司沒做，有沒做的原因，公司結構、自身模式的差異等，這可能留給我們創業的機會，但是一定不要設想在你的行業複製淘寶的模式，能複制他就複製了，或者說等他復制的時候，你馬上就沒了。想好差異的模式，核心在於是否真的創造了價值，再行動。另外，我們應該再想一下，我們說大巨頭沒做的行業，是真沒做，還是你認為沒做？
3、很多創業者都想拯救地球
所有人都仰慕BAT，坐上信息革命頭班車的公司自然獲得這次革命的第一份大禮。我們應當理性地思考，在這樣一個產能過剩、產品品質低下、中產階級崛起的時代，各行各業曾經的發展都是分得了經濟發展的紅利，如今並不景氣的時代，我們該做些什麼。除了顛覆時代的模式，有沒有適合時代而高速發展的模式？
坑二：當下的問題還沒解決，卻開始為下兩步做準備
我們經常都會想，下一步的模式甚至下下步的模式，我們需要什麼，應該提前準備什麼。創業公司的錢是不多的，先解決當下最需要解決的問題。領先半步、聚焦當下才是前期的創業公司最核心的任務。
坑三：光想著去中間化，不去想省去環節後，那些工作誰來做
以汽車零部件為例，零件的流通是一個三軌制經濟的市場，不光有市場經濟的行為，也有計劃經濟體制、灰色經濟的存在。以市場化程度相對較高的品牌配件流通渠道來說，往往存在3-4級代理體制：1級代理的品牌優勢、2級代理的類目優勢、3級代理的檔次優勢、4級代理的物流優勢，並且這些代理體係不是以直線形式存在，互相之間緊密的形成了一張大而復雜的網狀矩陣。共同合作，解決了零配件流通過程中的萬億資金、十億SKU、高效物流、技術、數據、信息等非常複雜的問題。我們可以去中間化，問題是我們想幹掉誰，就應該先想好，這個人被幹掉之後他的活由誰來幹，是不是我們可以乾？如果乾不了他的活，那你就乾不掉他的人。
坑四：高估模式創新點對行業的影響，忽略整體鏈條的效率問題
「倒逼」，是另一個經常聽到的詞，有人要倒逼供應鏈、有人要倒逼產業升級、還有人要倒逼政策改革。所謂「倒逼」，也是在我們擁有了巨大話語權的前提下，才去想的事。所以我們應該先想一想如何具備這樣的話語權，不要意淫具備話語權之後的美好。目前車後B2B的模式，只是在有些微觀的點上有了創新，沒有提高多少效率，對整個鏈條更談不上優化，現在去想「倒逼」，不管你想逼逼誰，似乎都很難有這個資格。
坑五：自己覺得完美的模式，也許根本還不及格
很多創業者為了創業而創業，為了項目而項目，而一旦設定這個前提，就會不斷地去構建模式，最終想出“最合理”的模式。但是我們往往犯了這樣一個錯誤，這種最合理，是在你所想的模式之中最合理，是相對的。也許你想了幾個模式都非常好，選了最好的，但還有一種可能：你想得所有模式都沒及格。
坑六：傳統行業的團隊往往是資源思維，不是用戶思維
在傳統行業打拼多年的團隊，往往容易根據自身資源來構建模式，高估了資源的價值，而忽略了用戶的體驗。所以傳統行業的人做B2B平台，往往想做稀缺資源。B2B平台適用的應該是供應過剩、上下游分散或者至少有一端分散的行業。稀缺資源從本質上不需要B2B平台就可以做的很好，傳統的團隊往往為了互聯網而互聯網。
坑七：認為互聯網創業不需要考慮盈利
互聯網的思維，不是不考慮盈利，而是會把盈利的周期規劃得長一點，可能盈利的產品想得更加豐富一點。這不代表我們可以肆意地去燒錢，也不要去想有了流量，豬來買單。至少經過這次創業，我認為B2B項目前期自身能盈利是好事，尤其在零部件這種行業的B2B，能拆成幾個階段去上市，也比8年抗戰做融資靠譜。
四、我們看到車後的機會
1、目前的模式還沒有解決問題
以汽車零部件為例，今天的模式，本質只有兩種，一種是試圖通過導流C客戶來獲取B商家，然後設想保養、保險等盈利模式。第二種是通過構建部分供應鏈優勢，獲取B商家，然後一家一家地去敲上游，幹掉中間環節，做成最大的代理商，同時匹配供應鏈金融、物流，改變零部件流通行業的遊戲規則。這些模式本質上還是生搬硬套，既沒有明顯的優化效率也沒有創造其他核心價值。
2、車後市場的創新機會很多
能不能有人將車後「以技術為核心屬性的生產能力」識別並且標準化、產品化、明碼標價？能不能有人做出一個鬆散制的修車連鎖，低成本、高效率的模式，而後做拆分組合再分配，哪些分包、哪些合包，通過B2B的利益驅動、WEB+APP的工具讓這種看似鬆散的連鎖緊密起來，順便也了解決資金、物流、技術等問題，在一個城市服務200家以上門店，真正幹掉中間環節？太多的機會和模式值得我們思考。
今天的中國，依然沒有汽車的運營商、沒有B2B的渠道品牌、沒有一個讓消費者放心修車的平台，供應鏈金融、二手車金融、商用車及車後、車輛延保等很多領域，也都還沒有讓用戶體驗度很好的產品及服務，未來至少三分之一的修理廠產能淘汰、電動車也足以讓很多模式浮想聯翩。面對機會，車後的創業者應該靜下心來，想想未來的趨勢、以及當今問題的核心在哪裡？從本質創新、創業！轉載是一種智慧，分享是一種美德！
文章來源：商業核心機密
【一零一傳媒／整理報導】
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