(圖/取自網路)
如同上一篇文章《羅振宇的神祕女人 創業四年當三年董事長》中說的，要從一個做企業諮詢者轉型成為一個決策者，去享受那最後拍板瞬間的快感，是脫不花決定當初加入羅輯思維最重要的內在原因。而她雖是羅輯思維的CEO，卻從未跟羅胖搶鏡，乃至很多羅友在很久之後才留意到她原來已經是羅輯思維的最高管理者。
脫不花：羅輯思維關鍵在激發90後
眾所周知，羅輯思維是一家相當具有前瞻性的互聯網公司，管理這樣一家公司，就需要一個相當具有遠見卓識的CEO，這對從傳企業諮詢行業走來的脫不花，不得不說是一個挑戰。
有一天脫不花在跟羅胖瞎聊天，突然聊到秋天到了，應該組織員工出去玩個一次。聊著聊著脫不花突然向羅胖提議：「我們是不是也應該像那些大公司那樣，做做培訓啥的？至少以培訓為名才好把人拉出去？」結果羅胖大號的臉用作出一個十分困惑的表情：「你說培訓什麼？」脫不花無言以對。也是自這件事之後，脫不花意識到管理羅輯思維，實際上面臨最大的挑戰就是管理占公司絕大部分的90後，並不能用常規的管理方法。
脫不花最初感到困惑，曾幾度反思：「我們難道已經狂妄到不需要培訓的地步了嗎？」脫不花從傳統企業的角度出發，自然會覺得培訓的重要，培訓是為了什麼？是為了員工能力的拓展和加深，這樣有助於提高員工的工作效率，進而提升整個公司的運行效率，所以傳統企業總會有一大堆煩人的培訓。
(圖/取自網路)
但從羅輯思維的角度來看，這家公司有兩點使得培訓幾乎是不可能執行的
第一點，是羅輯思維這家公司的性質，它是一家互聯網公司，本質上是一家創新驅動型的公司，身處於一種飛速創新的環境之中，這家公司更加應該關注的是員工個性化的品質，而不是員工被培訓出來的一些共性化的能力。創新更多源於個性，這道理脫不花還是懂的。
第二點，是羅輯思維的員工的年齡構成，除了幾個創始人年紀比較大之外，幾乎全部都是90後。 90後也一個什麼樣的群體？十分個性化，反感貼標籤，不怕領導，誰都敢黑，口袋裡有五十塊錢也敢撂挑子走人，不計較是非，而更多計較趣味性的一種人格碎裂的場景化動物。管理這些員工，要強加給他們一些什麼培訓，簡直是要逼得羅輯思維人去樓空。
脫不花領悟到，對於羅輯思維這樣一家站在時代浪潮最前端的互聯網公司，更重要的不是要求員工具備某種特定的能力，而是員工應該展現出的一種個性化的東西，這也是羅輯思維十分渴望年輕人成為其員工的底層原因，恰如脫不花總結道：「羅輯思維團隊裡，幾乎每一年輕人都比我們這些創始人創新。」
傳統考核人才的方式不適於羅輯思維，那麼羅輯思維應該怎麼找人才？
脫不花總結道：「羅輯思維要不斷去尋找那些自我激勵的創業態的人，然後把他們連哄帶騙弄到公司了來。」
一個很優秀的創業者提出過一個「創業式擴張」的概念：「很多創新，只有以創業的方式去做，才能成。」這就要求，創新驅動型的公司必須得放鬆管制，去吸引那些處於創業態的年輕人來投靠，在這方面，全世界做得最好的是谷歌，所以穀歌是全世界創新能力最強的公司。
(圖/取自網路)
創業態的年輕人往往是一個公司創新最主要的動力，而另一個問題卻是，創業態的年輕人是最難管的，他們都是「腦後有反骨」，只有讓他們感覺狀態最好的公司才能吸引乃至留住他們。這使得羅輯思維的管理尤其是一個挑戰，因為這意味著羅輯思維必須得弱化領導者這個角色，充分激發員工的自我激勵，使得他們自己願意去付出。
羅輯思維在進入公司化運作的第二年，羅輯思維創始人之間不斷相互提醒兩條。第一條，創始人自己想辦法拼命成長，跨門檻，不要成為組織的負資產管。第二條，要做“環境工作者”，創始人團隊一致認為，除了營造環境，我們沒啥能做的。
脫不花曾在一次演講中提到羅輯思維內部的一個例子。在2014年5月，羅輯思維迎來了一個實習生，叫阿獅，現在已經是羅輯思維商城中，除圖書意外的所有實體商品的負責人了。對於阿獅這樣的小女孩，脫不花總結道：「阿獅這樣的年輕人，在傳統組織裡，基本上還處於做助理的階段，但在我們這，真的挑大樑。而我們反思一下，培訓過她們什麼？沒有，基本上都是在項目上稍微帶動一下，就扔給他們自己幹。」
羅輯思維管理上最大的挑戰，就是如何激發這群年輕人去發揮自己的個性，發揮自己所擅長的。當然同時創始人還要不斷上進，不斷跟年輕人學習，以使得自己在90後那代人的眼裡，不會慢慢變成一個傻逼。這就是脫不花管理羅輯思維的精髓。
文章來源：看商界
【一零一傳媒／整理報導】
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