(圖／取自網路)
無論在早期南北戰爭或近代金融海嘯，嘉吉都穩居全球穀物商霸主，2010年營業額逼近1,200億美元，相當於在Fortune 500排名第18，高於微軟(Microsoft)及波音(Boeing)。
今日的嘉吉，由嘉吉家族的姻親麥克米倫(MacMillan)家族聯合經營，超過五代。跟多數家族一樣，家族或成員間總有衝突及矛盾，經營之路未必平順。20世紀初，麥克米倫家族給予財務支持，拿下嘉吉CEO職位，自此嘉吉家族減弱了股權控制力，也失去主要經營權，兩家族自此種下心結。
類似經營權與股權爭議，在家族企業履見不鮮，不只存在姻親之間，父子、手足、叔姪甚至姑嫂等家族關係都可能顯現。古馳(Gucci)也是肇因叔姪紛爭，終結家族企業。這些糾紛不但聚焦金錢財務或權力分配，也可能肇始於經營價值觀或理念差異，或是個人、企業名譽維護、爭取所產生的矛盾衝突。
從全美第一大玉米飼料製造商嘉吉(Cargill)運用「翹翹板」原理，形塑家族成員一致價值觀，建構明確家族治理系統、議題及運作方式，穩居全球穀物商霸主，可供台灣企業界借鏡。
調和的翹翹板模型
常見爭議有，企業未來發展方向與策略認知差距，開放外部專業經理人涉入機密議題或決策經營職位的程度或可能性，各自家族派系成員任職的護航等。
這些議題在非家族企業的體質下，透過遵循公司治理精神與治理程序相對容易獲致解答。然而，在剪不斷的家族關係結構下，如何兼顧「情、理、法」的議題處理，是高難度的經營智慧與藝術。
雖然紛爭或衝突顯外於事件議論，卻往往起始於立場；掌握各家族成員真實立場，瞭解衝突的根因類型，才有可能化解歧見。雖然解決紛爭方向不外乎透過機制的調整或人治的調和，然如何透過看似解決機制的機會或場域，調和關鍵衝突或對立，方能協助對「人」相對敏感的家族企業，找到紛爭解除的有效方案。
如同嘉吉最後一任具有家族身分的CEO魏特尼．麥克米倫在退休時說：「家族成員均堅信同樣的家族信念長達125年，即使每年會調整新的經營策略也不會與之衝突。」不難窺見對家族企業而言，求取家族成員的立場或價值觀一致，是提升機制效能及降低紛爭的前提。
調和機制與人治的翹翹板模型，與家族治理系統(Family Govern ance)建置，可望同步解決家族企業的問題。
翹翹板的一方為抽象的思想、價值觀、願景或理念共識的建立；另一方則為具體經營運作規範或流程建置，如營收成長目標、分配或公司治理架構等。關鍵在兩方須呼應，以維持翹翹板的平衡。任何家族企業具體的運作模式，需反應家族成員抽象的經營共識。長期研究家族企業發展的學者蘭德．卡洛克(Randel S. Carlock)與約翰．沃德(John L. Ward)在所謂「雙軌制平行計畫」(Parallel Planning Process)中提出類似概念。
然而，關注價值觀及家族關係維護的「抽象」議題，常被視為非專業治理的根源。卡洛克教授曾不諱言：「商業思維是專業且具有清晰架構的策略方針；家族成員通常不擅於此，家族利益是關係導向考量下的非理性產物。」
為避免抽象的價值觀與共識建立，淪為家族成員操弄運作的機會或藉口，破壞追求家族企業追求最大商業利益的理性運作，建構明確家族治理系統、議題及運作方式，至為關鍵。
嘉吉即透過家族委員會(Family Committee)溝通影響家族情感的重大議題，例如理念溝通或關係修補，並運用家族憲章明文規定家族企業經營的最高精神。
此外，還發展多項家族教育與培訓，並使未在企業任職的家族成員持續保有與家族的聯繫，且定期招開夏季家族會議、農場巡禮等活動，一方面形塑家族成員一致價值觀，同時保持各代家族成員對家族企業的瞭解與認同，藉以強化對抽象議題的共識，並提升家族發展的人力資本競爭優勢。
由此，消極面不但可避免家族關係維護影響企業追求商業利益，積極面可強化家族企業長遠發展的能力。
平衡管理3要點
家族企業經營需面臨，與外部環境之爭的挑戰，與來自內部經營和諧的困難。看似事件衝突的背後，往往是家族成員的立場對立或矛盾。因之，家族企業經營的智慧與藝術，在於解決機制(事件)的同時，更要進行人治調和。期待透過下列管理要點作為提醒與幫助：
1. 辨別衝突的類型與根因，視解決機制(事件)為進行人治調和的時機，特別是家族企業價值觀共識的建立。
2. 家族企業永續經營需同時平衡「形而上」與「形而下」的翹翹板治理。偏重任一方可能導致家族精神消殆，或過度影響企業獨立與專業治理，進而影響商業利益。
3. 建構家族治理系統，協助家族妥適區分家族議題與企業經營議題，並提供建全平台建立「形而上」之共識，使家族企業能兼顧「情、理、法」的經營管理。
人治像是球場上的攻防，唯有建構戰略共識，同時每位上場球員皆能朝同一策略與信念，並依據規範的方法謹慎行步，方能打場漂亮的家族企業經營球賽。
【101創業大小事/整理報導】
